Irracionalidade..

Dan Ariely é professor de Economia do Comportamento na Duke University e professor visitante no MIT Media Laboratory. Começando com a crença de que as pessoas são suscetíveis às influências irrelevantes de seu ambiente imediato, sua pesquisa abordou como as pessoas de fato agem no mercado, em oposição a como elas deveriam desempenhar ou desempenhariam, se fossem completamente racionais. Os resultados dessa fascinante pesquisa são discutidos em seu livro mais recente, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions .

Aos 18 anos, Dan Ariely foi atingido por uma explosão que o deixou com queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo. Passou os três anos seguintes em um hospital, coberto por bandagens. Sem poder participar da vida cotidiana com a família e os amigos, ele se sentiu parcialmente separado da sociedade e, como consequência, começou a observar, de fora, as muitas atividades que, antes, eram-lhe rotina. Ele foi capaz de refletir sobre os objetivos de diferentes comportamentos, tanto os seus quanto os dos outros. Em especial, focou a variedade de tratamentos que recebia na ala de queimados. Particularmente, o banho diário fê-lo encarar uma gama de comportamentos irracionais que eram imensamente dolorosos e persistentes. Vivendo num hospital, ele queria entender como entregar os tratamentos dolorosos, mas inevitáveis, aos pacientes. Assim, começou a conduzir pesquisas nessa área.

Abaixo segue uma entrevista com o professor onde ele fala das consequências da irracionalidade dentro das empresas.

Como se prevê a irracionalidade?
Não somos irracionais de maneira aleatória. Não é que todos façamos besteiras diferentes de tempos em tempos e diferentes para cada um de nós. Aparentemente, há bobagens que cometemos da mesma maneira e repetidamente. E tudo isso torna essas bobagens: a) muito mais perigosas, porque nós todos cometemos as mesmas; b) previsíveis.

Como líder empresarial, quais seriam as áreas chave em minha empresa que eu deveria analisar à luz do fato de que nem meus funcionários, nem os meus clientes, são tão racionais quanto costumamos imaginar?
Há muitos modos de ser irracional. Há um modo de ser racional e muitos de ser irracional. As maneiras pelas quais as pessoas são irracionais mudam de contexto a contexto. Alguns contextos evocam nossas emoções, outros tornam as coisas mais complexas e alguns criam normas sociais específicas ou forças que nos influenciam. Então, não há uma resposta única para compreender como incorporar a irracionalidade ao pensamento. Em vez disso, o que as pessoas têm de entender é uma lista de influências e pensar quais delas podem atuar na arena –em sua interação com clientes, em sua interação com seus próprios funcionários. A segunda lição talvez seja a mais importante: por termos tendências irracionais, e porque raramente as entendamos, temos intuições muito ruins. Isso significa que a empresa tem de ser um pouco mais cuidadosa ao testar tais intuições. As empresas são, normalmente, conduzidas por um grande líder que tem grande intuição e, se tais intuições estiverem erradas, podem levar a empresa para baixo, pelo caminho errado. É importante começar a pensar em examinar essas coisas mais cautelosamente.

Quais são alguns exemplos de pessoas que tomam decisões instintivas que se mostram prejudiciais às empresas?
Pense sobre algo simples, como entrevistar alguém para um trabalho. Quando eu perguntei às pessoas que entrevistam quão boas elas pensam ser, todas se consideram maravilhosas. Todas consideram que podem passar meia hora com alguém e ter uma boa intuição sobre se ele se adéqua à empresa. Cinquenta anos de pesquisas mostram que essas intuições estão frequentemente equivocadas, que nossa habilidade de prever se o entrevistado será bom no trabalho é muito, muito baixa. E, quando você pergunta às pessoas “Como você sabe que você é boa em entrevistar?”, ninguém sabe como explicar-lhe. Elas apenas têm uma intuição muito forte, um sentimento visceral. É como ter um encontro amoroso: você sente que há química ou que não há, mas é bem difícil dizer como você sabe disso.

Então, como nós poderíamos realmente aprender sobre isso?
Bem, a única maneira de aprender isso é contratar alguém que você acha que não dará certo e ver se vai fracassar ou não. Parece uma ideia louca, mas suponha que você seja um executivo e vá contratar centenas de pessoas e que você possa jogar um pouco de dinheiro fora, testando se sua habilidade de entrevistar é realmente boa ou ruim. Se você aprender que não está fazendo algo direito, terá benefícios de longo prazo, mas o problema é que tem um custo de curto prazo, e, muitas vezes, as pessoas não estão dispostas a arcar com esse custo para colher benefícios a longo prazo. E isso é um grande erro.

Muitos dos experimentos que você conduziu parecem ter implicações diretas em sobre como ser bem-sucedidos em marketing e vendas. Em que medida você encorajaria as empresas a tirar vantagem das irracionalidades humanas?
Essa é uma pergunta difícil. Cada força que você descobre –bactérias, psicologia humana– pode ser usada para o bem ou para o mal. Eu, sinceramente, ficaria mais feliz, se [minha pesquisa] fosse usada para o bem, em vez de convencer as pessoas a comprar coisas das quais elas não precisam. Suponha que você possa usar a mesma força para convencer a pessoa a comer mais comida gordurosa ou menos comida gordurosa. Eu preferiria que nós a usássemos para convencê-la a comer menos comida gordurosa. A informação sobre a irracionalidade humana é a informação. É tudo o que sabemos, e eu acho que há oportunidades suficientes no mundo para a usarmos para o benefício de todos.

Em que medida nós tiramos vantagem, de maneira inata, das irracionalidades humanas, sem perceber que nós estamos fazendo isso?
Eu acho que algumas pessoas têm melhor intuição e algumas pessoas tentam fazer mais coisas, e se depararam com as abordagens corretas, mas talvez não entendam como elas funcionam. Eu acho que o fator “grátis” é um bom exemplo disso. “Grátis” está por toda parte no mundo da promoção, todos o usam, e eu não acho que as pessoas entenderam exatamente por que funciona. Eu acho que há outros casos em que as pessoas nem mesmo entendem como algo está funcionando. Por exemplo, a questão sobre como os preços iniciais podem ter efeitos de longo prazo. O argumento é que, se você vende algo por um determinado preço, as pessoas pensam sobre o produto nessa base e é difícil pensarem em um preço diferente. Eu acredito que isso é algo em que a intuição das pessoas não funciona bem. É por isso que as pessoas sempre começam tentando promover algo vendendo-o muito barato, o que pode, na verdade, ser uma péssima estratégia.

Você fala sobre como as empresas tentam e conseguem inculcar normas sociais entre seus funcionários, em relações que vão além da recompensa financeira. Quais são os perigos potenciais disso, especialmente quando quase todas as empresas enfrentam pressões financeiras reais que podem pressionar essas normas sociais?
Por um lado, acho que é um momento muito importante para fazer isso [cultivar normas sociais]. Por outro lado, acho que traz perigos enormes. A razão por que eu acho que é importante é porque este é um tempo em que todos querem aumentar a produtividade. É muito importante contar com as pessoas que realmente se importem com a empresa e que desejam levá-la para frente. O que realmente motivaria alguém ao trabalho duro é o elemento social do trabalho, e isso fica claro pelos resultados. Ao mesmo tempo, o que acontece é que essas normas são facilmente violáveis e, quando você as viola, você pode criar efeitos muito negativos. As empresas deveriam decidir que, se querem tirar vantagem disso, têm de se preocupar também, sobre como vão dispensar pessoas, por exemplo.

De que maneiras as empresas poderiam evitar esses perigos?
Eu penso que os CEOs devem cortar seus próprios salários. Acho que eles deveriam oferecer aos funcionários a oportunidade de redução de salários, em vez de demitir. Aliás, toda empresa que fez isso obteve retorno muito positivo de seus funcionários. As empresas pensam que as pessoas apenas se preocupam consigo mesmas, mas o fato é que, em muitas companhias que perguntaram às pessoas “o que você quer: demitir 20% do pessoal ou trabalhar quatro dias da semana, reduzindo a remuneração em 20%?”, quase todo mundo optou por uma semana de quatro dias com menor remuneração.

A irracionalidade e as lições da crise financeira

Como os eventos que levaram à atual crise econômica refletem a irracionalidade das pessoas?
Há muitas coisas a dizer sobre isso. A principal, na minha perspectiva, é o conflito de interesses e a incoerência. Nos últimos dois capítulos do meu livro, eu falo sobre como, quando há conflito de interesses entre as pessoas, elas veem o mundo de um modo que se adéque a elas. E, quando o mundo nos dá informações não condizentes com essa visão, nós o veremos ainda mais como queremos que seja. Basicamente, é isso que nós vimos no mercado de ações. Demos às pessoas milhões de dólares para ver o mundo de um jeito que era bom para elas. Um tremendo conflito de interesses! Imagine que você seja um banqueiro e que pudesse ter US$ 10 milhões, se conseguisse ver as garantias lastreadas em hipotecas como um bom negócio. Você não seria capaz de vê-las como um bom negócio? Ainda por cima, elas eram muito confusas e difíceis de entender desde o princípio. Mesmo agora, não sabemos quanto valem. Então, a incoerência e o conflito de interesses é o que criou essa situação. Os seres humanos não são feitos para lidar com conflitos de interesses. Todos acham que esses banqueiros são terríveis, pessoas horrorosas. Há, claramente, alguns banqueiros que agiram mal, mas eu acho que pusemos pessoas relativamente boas em um terrível conflito de interesses, e elas se comportaram como qualquer um faria. Se você recebesse US$ 10 milhões para ver algo de determinada maneira, você o veria dessa maneira, não importando quão bom você fosse.

E o que você diz sobre o outro lado, todas aquelas pessoas que constituíram hipotecas que não puderam pagar?
Eu acho que nós culpamos as pessoas muito facilmente por isso. Eu fiz outro estudo para tentar descobrir quanto de hipoteca deveria ser contratado. A constatação é que essa é uma decisão muito complexa. Pense em si mesmo –como você decidiria qual a hipoteca ideal? Então, o que as pessoas fazem é buscar essas calculadoras de hipotecas, que não lhes dizem quanto devem tomar emprestado, mas quanto eles podem tomar, o máximo. Então, em vez de as pessoas descobrirem quanto dinheiro elas deveriam solicitar, porque assim elas poderiam descobrir quanto elas poderiam tomar emprestado, elas acabaram fazendo empréstimos muito maiores do que deveriam.

Em que medida a situação atual poderia ter sido prevista?
Eu acho que poderia ter sido prevista de muitos modos. Você sabe que Shiller, [professor da universidade de Yale,] vinha falando sobre a bolha da habitação há muito tempo, sobre o fato de que, por cem anos, os preços das moradias nos Estados Unidos eram corrigidos abaixo da inflação e que apenas nos últimos oito anos foi diferente. A segunda coisa que levou a isso, é claro, foi que o acesso ao crédito tornou-se mais fácil. Se você olhar por essa perspectiva, de que as pessoas não sabem quanto tomar emprestado e elas simplesmente optam pelo máximo, o que acontece? Quando você aumenta o máximo, as pessoas simplesmente pegam mais. Eu estava no Federal Reserve Bank, quando tivemos que decidir se as hipotecas do tipo “só-juros” seriam uma boa ideia ou não. Uma das coisas que as hipotecas “só-juros” fazem é aumentar o máximo que você pode tomar emprestado da mesma maneira que hipotecas de 40 anos aumentam a quantia que você pode tomar emprestado. E isso era muito previsível, que as pessoas tomariam emprestado mais do que deviam.

Como a compreensão da irracionalidade nos ajuda a identificar cisnes negros [o conceito de Nassim Taleb sobre os eventos altamente improváveis, mas enormemente impactantes]?
Não acho que tenhamos habilidade para prever os cisnes negros, mas acho que nós podemos entender que as pessoas não estão preparadas para eventos ruins. Há algo chamado “a falácia do planejamento”, que descreve que as pessoas só se planejam para as boas coisas. Em especial, a ideia é que coisas ruins diferentes acontecem em momentos diferentes. Assim, não é o mesmo cisne negro que aparece toda vez. Se fosse, não seria um cisne negro.

A irracionalidade e seu impacto sobre a inovação

É geralmente aceito que a inovação é crítica para o sucesso de uma empresa. As pessoas são naturalmente inclinadas a inovar? Elas podem treinar-se para tornar-se mais abertas à inovação?
Eu acho que é muito difícil. Vamos imaginar que você venha para o jantar e que eu saiba que você gosta de salmão. A coisa mais fácil para eu preparar é salmão. A abordagem mais complicada é fazer uma experiência, tentar um suflê de queijo. Talvez você o odeie, mas talvez o ame ainda mais que salmão. O desafio de tentar novas coisas, porque elas, potencialmente, têm custo mais alto, é impedirem-nos de tentar. Eu acho que, para as empresas em especial, é necessária disciplina para inovar. A metáfora que eu gosto é a metáfora do FDA, Federal Drug Administration, dos Estados Unidos. Pense no papel dos médicos. Se você fosse um médico e acreditasse que certo tratamento estava funcionando, digamos, as sanguessugas, você não prescreveria sanguessugas para todo mundo? É claro que sim, certo? Você teria coragem de impedir o acesso de metade de seus pacientes a algo que você acredita ser bom? Pouco provável. Então, veio o FDA forçar os médicos a ter disciplina. Força-os a testar as coisas de maneira rigorosa. E diz a eles exatamente qual é o jeito aceitável e o inaceitável de testar as coisas. O que espero é que as empresas se tornem tão rigorosas em relação aos testes quanto o FDA é na esfera médica.

Na atual situação econômica, você vê inovação como algo que é mais fácil fazer ou mais difícil?
Eu acho que será interessante. Eu acho que há uma grande chance de que as entrantes do mercado se tornem mais interessantes agora. Vai haver menos mesmice e a as pessoas terão que trabalhar mais duramente, apaixonadamente. Talvez haja alguma inovação interessante nos produtos financeiros. Já ouvi falar sobre alguns deles. Os bancos estavam tão grandes que era impossível fazer qualquer coisa contra eles, mas, agora, pode ser uma época interessante.

Por exemplo?
Uma empresa está tentando usar postos de gasolina como pontos de distribuição de dinheiro. Bancos que atendam os pobres sempre foram um problema. Imagine no México –como você transfere dinheiro às pessoas? Como você envia dinheiro às pessoas nos pequenos vilarejos? Em especial, como se faz para que os parentes do exterior enviem dinheiro aos familiares? É um processo difícil. Agora, quase qualquer um tem um telefone celular e há postos de gasolina em qualquer lugar. Há uma empresa que está tentando fazer com que as pessoas enviem dinheiro pelo celular e recebam o dinheiro no posto de gasolina. Uma solução muito barata e inovador

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