Força de Vontade e Resiliência São o Caminho…

ÉPOCA – Há dez anos, o senhor se dedica à questão da inovação. As empresas estão inovando
mais hoje?
Clayton Christensen – Uma série de empresas de vários setores vem incorporando a inovação
em seus processos de gestão. No ramo de tecnologia, a Cisco é um bom exemplo. Ela é uma
das maiores fabricantes de roteadores – uma peça que permite a ligação de vários
computadores entre si em forma de rede. Mas, de repente, uma pequena empresa americana,
a Linksys, criou um sistema de roteadores de internet sem fio para residências que preocupou
a Cisco. Era um produto menos sofisticado que o da Cisco, mas que poderia ser aprimorado
rapidamente e dominar o mercado. É isso o que eu chamo de tecnologia de ruptura. O que a
Cisco fez? Comprou a Linksys, manteve a empresa separada da principal e continuou
investindo no aperfeiçoamento dos roteadores sem fio, para que eles dominem o mercado no
futuro. A One Minute Clinic (Clínica de Um Minuto), do setor de higiene pessoal, é um caso
semelhante. Ela passou a oferecer atendimento rápido ao público em farmácias, por meio de s
uma enfermeira. Ela faz diagnóstico de doenças comuns, como bronquite e alergias, em 15
minutos. O problema é que as empresas só conseguem fazer isso uma vez. Talvez duas. Mas
não conseguem aplicar esse método de inovação por um período longo de tempo.
ÉPOCA – Por quê?
Christensen – No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas
pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias,
que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará
resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Isso explica por que a Boeing
e a Airbus, por exemplo, não desenvolveram os modelos de aviões de médio porte que a
Embraer conseguiu fazer. Elas têm estruturas grandes, sofisticadas e rentáveis. A Embraer,
com seus pequenos jatos, consegue crescer rapidamente e poderá até chegar à liderança de
mercado. A Boeing e a Airbus não podem competir com a Embraer, porque o preço do jato
pequeno é muito baixo para cobrir os custos das estruturas sofisticadas que possuem. A única
saída para elas é criar uma unidade de negócios e fabricar produtos concorrentes aos da
Embraer. O importante é que o dilema é de modelo de negócios, e não de tecnologia. Tanto a
Boeing como a Airbus têm tecnologia para competir com a Embraer.
ÉPOCA – O senhor pode dar um exemplo de uma empresa que foi vítima de uma revolução do
gênero?
Christensen – Um exemplo clássico e triste é a Dell. No fim dos anos 90, a Dell era uma
empresa de muito sucesso. Eles tinham um modelo de negócios em que o cliente entrava no
site e montava um computador pessoal de mesa de acordo com suas preferências. Mas os
notebooks perturbaram o mercado de computadores de mesa. Em 1999, os notebooks não
faziam tudo o que um computador de mesa fazia. Mas a tecnologia foi se aprimorando. Hoje,
eles exercem as mesmas funções e têm a vantagem de ser portáteis. Depois disso, os
blackberries (celulares de última geração com múltiplas funções) e outros computadores de
mão romperam com o mercado de notebooks. E a Dell perdeu negócios porque esses
aparelhos menores têm componentes internos mais dependentes entre si e não podem ser
vendidos separadamente, ao gosto do cliente.
“Quando esperamos que a necessidade de inovar venha até nós, acabamos morrendo “
ÉPOCA – Como surge essa tecnologia que revoluciona o mercado, de ruptura, como o senhor
diz?
Christensen – Podemos identificá-la por um padrão. Em sua primeira aparição, o produto ou
serviço costuma ser caro e difícil de usar. Além disso, exige que o consumidor tenha tempo e
algumas habilidades para lidar com ele. A ruptura surge quando há uma oportunidade de
transformar esse produto ou serviço, que é limitado, em algo acessível para um número
grande de pessoas.
ÉPOCA – Depois de assistir a uma palestra sua, Andy Grove, fundador da Intel, criou a teoria de
que no mundo atual só os paranóicos sobrevivem. O senhor concorda?
Christensen – Sim. Quando esperamos que a necessidade de inovar venha até nós, acabamos
morrendo. O problema é que toda a informação que temos para saber qual é a hora certa de
inovar, do modo como Deus desenhou o mundo, vem do passado. Ainda hoje, a única maneira
de inovar a tempo de não morrer é ser paranóico. Mas as pessoas não precisam ser paranóicas
em relação a tudo. Se tivermos boa base científica, uma metodologia para atingir a inovação,
saberemos sobre o que precisamos ser paranóicos.
ÉPOCA – Como transformar a inovação num sistema que pode ser reproduzido e permite gerar
novas rupturas?
Christensen – Atualmente, a inovação parece uma coisa muito aleatória. A grande maioria dos
novos produtos lançados no mercado fracassa. Isso acontece porque os pesquisadores não
fazem um bom trabalho ao definir os motivos do fracasso. Parte de minha ambição é trazer a
ciência para a inovação e torná-la mais previsível. É preciso criar a ciência da inovação. Ao
lançar um produto ou serviço, as empresas devem almejar um público que chamamos de nãoconsumidores.
São pessoas que, historicamente, não tinham dinheiro, habilidades ou tempo
disponível para gastar. Outro ponto é que, se as empresas segmentarem o mercado de acordo
com as características do produto, o resultado da inovação será duvidoso. Em geral, os clientes
compram os produtos como se contratassem o serviço que ele lhes presta. A segmentação do
mercado deve ser feita de acordo com esses serviços. Aí, a probabilidade de criar um produto
conectado com os clientes é muito maior.
ÉPOCA – Como países que investem pouco em pesquisa, como o Brasil, podem crescer e
alcançar a liderança no mercado global?
Christensen – O ponto crítico para ter sucesso com uma inovação é perseguir um modelo de
negócios que possa competir globalmente. Países como o Brasil têm o melhor mercado para
criar as inovações de ruptura, especialmente pela baixa renda da população. Não tem nada a
ver com tecnologia, é uma oportunidade de criar um modelo de negócios.
ÉPOCA – O que mudou em seu pensamento sobre a inovação nos últimos anos?
Christensen – Uma das coisas que não antecipei foi a flexibilidade com que as empresas
adotam novas tecnologias e a facilidade que têm para implementá-las. Acreditava que a
ruptura se daria apenas com o surgimento de novas tecnologias. Na verdade, ela está mais
relacionada à mudança do modelo de negócios.

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