Lidando com as Reclamações de Forma Positiva.

Errar é humano. Porém, persistir no erro, é burrice. Esse ditado popularesco mostra a importância de tirarmos lições de nossos erros. APRENDER até quando não fazemos certo é OBRIGAÇÃO.

Da mesma maneira, um erro seu pode ser entendido por um cliente. MAS, não espere sempre compreensão deles e apoio. Muitos vão reclamar. MAS, lembre-se que a reclamação de um cliente é um voto de confiança. Só quem se importa é que reclama. A reclamação está totalmente ligada à expectativa não suprida; à vontade não saciada; às mancadas.

Porém, o cliente tem duas opções: RECLAMAR ou CALAR. Reclamar mostra que o cliente está lhe dando feedback sobre o que você está fazendo de errado. Primeiro para aprender com o erro; segundo para não repeti-lo; e terceiro por que quer que você melhore, cresça.

Se ele calar, ninguém vai saber de nada. Ele sai, fica quieto, reclama pra um monte de gente.. e muitas vezes nem saberemos onde está o erro.

Sendo assim, esteja sempre pronto para as reclamações. Lembre-se de que é melhor aquele que mostra do que aquele que guarda, deixa o erro passar e, nunca mais voltam.

Abaixo, seguem seis dicas para lidar com a reclamação dos clientes. As dicas são da NFIB (National Federation of Independent Business).

1. Responda rápido. Quando não gosta de um serviço, a maioria das pessoas não reclama diretamente à empresa, mas expõe seu descontentamento a familiares e vizinhos. Portanto, se alguém se dá ao trabalho de fazer uma reclamação formal, certamente espera uma resposta. Se o cliente se sentir ignorado, ele provavelmente irá procurar outra empresa, e você irá perder a oportunidade de sanar uma possível falha no atendimento.

2. Escute e mostre interesse. É importante dar ao consumidor uma oportunidade de desabafar e de ser ouvido. Tente não se justificar antes que o cliente tenha tempo para dizer o que pensa e perceba que você tem interesse na resolução do problema. Entender claramente o que aborreceu o cliente é imprescindível para chegar a uma solução que seja positiva para ambos os lados.

3. Desculpe-se. Não é necessário concordar com tudo o que foi exposto pelo consumidor insatisfeito, mas é muito importante acolher e validar a insatisfação do cliente. Frases como “Nós entendemos como você se sente”, ou “Isso deve ter realmente aborrecido você” podem ser boas escolhas para causar essa empatia. Nunca responsabilize um único funcionário ou departamento específico pelo problema. Procure falar em nome de toda a empresa e evite a linguagem defensiva.

4. Mantenha a calma. Alguns clientes irão perder o controle, mas é fundamental que você mantenha o seu. Para isso, é preciso se distanciar emocionalmente e não encarar a reclamação como uma ofensa pessoal. Outra dica é se colocar no lugar do cliente. E lembre-se: resista ao impulso de levantar a voz, ou retornar um e-mail grosseiro com uma mensagem sarcástica.

5. Corrija o problema. Quando um cliente reclama, ele geralmente não está interessado na causa do problema, mas o que ele realmente espera é que algo seja feito para solucionar a questão. Depois de entender que tipo de providência o cliente espera e avaliar os prós e contras de diversas opções, sugira uma solução a coloque-a em prática. Às vezes um pequeno gesto, como a oferta de um desconto futuro, ou um presente, pode reconquistar a confiança do consumidor.

6. Faça “follow up”: Se você respondeu à reclamação do cliente com um e-mail, e não obteve resposta, reenvie a mensagem ou tente descobrir se ela surtiu efeito. É importante avaliar os resultados das respostas e soluções que são dadas para saber se estão funcionando.

Acontece nas Melhores Equipes…

Nenhuma equipe está a salvo das crises. Funcionários, muitas vezes, aparentam ser de uma maneira e, depois de um certo tempo podem concretizar uma falsa promessa.

Funcionários são contratados pelo que fizeram e pela promessa de realização futura. Porém, o tiro pode sair pela culatra. Curriculum e entrevista de empregos podem facilmente sabotados e, pode ser que, o funcionário não renda e não chegue nem perto da expectativa da empresa que o contratou.

Outrossim, você pode ter a MELHOR equipe de trabalho do mundo. Mesmo assim, ninguém está a salvo para sempre.

A crise pode surgir por conta do ambiente interno (funcionários, rendimento, inveja, comparação, compromisso, determinação, pontualidade, metas, raxa na equipe e TUDO mais que você possa imaginar). Motivos para uma crise abalar uma equipe de trabalho não faltam e, podem surgir quando se menos imagina.

Fatores externos também podem surpreender uma equipe. A crise, que pode surpreender até a melhor equipe do mundo; um cliente que deu um calote e não pagou pelo que comprou; alguma notícia política ou informação sobre a área de atuação; reclamações e etc. Do mesmo jeito que uma crise influenciada por fatores internos, também os fatores externos podem vir de todos os lados e, surgir quando menos se imagina. Mesmo quando tudo está num mar de rosas…

E como ficam os líderes nisso tudo? Qual é o comportamento que eles devem adotar nessa brincadeira toda? Abaixo, algumas dicas de como reagir a uma crise dentro de sua equipe de trabalho.

Lembre-se, que como líder, VOCÊ é o responsável pelo exemplo.

1. Acalme-se. Com certeza, você já ouviu isso muitas vezes de seus colegas, pais, cônjuge. E com razão, pois, quando você fica nervoso, frustrado, desapontado, essas emoções começam a desligar algumas partes de seu cérebro, inclusive aquelas responsáveis por analisar, raciocinar e resolver problemas. Por isso a importância de se acalmar. Respire fundo, ouça o que todos têm a dizer sobre a questão e pense apenas nas possíveis soluções.

2. Tenha confiança em si. Quando as coisas dão errado, é natural se culpar. Não alimente esse sentimento, pois você já viu os malefícios da frustração no primeiro item. Concentre-se no fato de que você pode fazer qualquer coisa se colocar sua mente e coração nisso. Lembre-se das vitórias que já teve em sua carreira;

3. Ouse seguir em frente. O medo de fracassar, de piorar as coisas, faz com que as pessoas entrem em choque e não consigam fazer nada. Seja o medo de falar com o diretor-geral ou de lidar com clientes insatisfeitos, não importa, a única maneira de parar de ter esses problemas é enfrentando-os;

4. Assegure-se de que você conhece os fatos. Você não pode resolver um problema se não souber exatamente o que ele envolve. Durante crises, é comum as pessoas irem atrás de soluções para questões acessórias ou conseguir dados que não auxiliam em nada. Pergunte-se qual é a questão central do problema, consiga informações exatas antes de se desesperar;

5. Assuma o controle. Não importa o quão grave seja a crise ou quem ela atinja, aprenda a assumir a responsabilidade total sobre ela. Líderes devem assumir a responsabilidade até para ter poder para encontrar e aplicar as soluções. Não perca tempo culpando outras pessoas, assuma sua responsabilidade pelo que vai acontecer dali para frente. Isso ajuda sua mente a focar e seus pensamentos permanecerem claros para encontrar a melhor solução.

Praticando a Liderança.

1. Delegue – Para uma pessoa ou grupo que ficará responsável pela ação.

2. Estabeleça e cumpra prazos – Após as reuniões de planejamento, estabeleça prazos para colocar em prática as ações.

3. Organize-se – Faça o levantamento de tudo que será necessário e do orçamento.

4. Teste – Toda campanha, independentemente do tamanho, precisa ser testada. Você pode medir a atratividade da chamada da campanha por meio de algumas ligações de telemarketing ativo, por exemplo.

5. Faça – Coloque em prática o que planejou, dentro do prazo e com as devidas adaptações que detectou nos testes.

6. Controle – Sou conhecida por defender os controles, mas são eles que medem a eficácia da parte “fazer” da equação do sucesso. Ao controlar, você pode corrigir e não vai mais precisar dizer “podia ter dado certo se…”.

7. Avalie e quantifique – Ações bem executadas podem ser reeditadas. Mas, para sabermos em que casos a mesma idéia poderá ajudar, é preciso conhecer bem os resultados.

8. Documente – Sua equipe tem uma pasta com as campanhas executadas? Dados como duração, orçamento e estatísticas devem ser documentados e arquivados. Isso ajudará você a não perder tempo reinventando a lâmpada!

À Sua Maneira…

Quando assumiu o controle do Pão de Açúcar, no início da década de 90, o empresário Abilio Diniz adotou um estilo centralizador de gestão. “Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa”, admite. Entre 2003 e 2007, Abilio alterou radicalmente sua postura. Passou a presidir o conselho do maior grupo de varejo do país e, mesmo quando achava que seus diretores estavam errados, deixava que eles tomassem as decisões para que aprendessem com seus erros. Com os resultados fracos apresentados pela empresa, Abilio resolveu mudar novamente. Em entrevista à gestora de recursos Rio Bravo, que investe em ações do Pão de Açúcar, ele revela que encontrou um meio-termo. Abilio Diniz voltou a trabalhar na mesma sala que os diretores e as decisões estratégicas só são tomadas se ele e o conselho estiverem convencidos dos benefícios. No entanto, o dia-a-dia da empresa ficou a cargo da diretoria. Leia a seguir os principais trechos da entrevista:

Profissionalização: Quando tomei as rédeas da empresa nos anos 90 eu centralizei tudo comigo. Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa. De 2003 para cá, decidi que essa empresa não poderia viver tão dependente de mim. E aí decidi pela profissionalização, com uma diretoria sem nenhum Diniz como executivo. Todos nós fomos para o conselho, presidido por mim.

Essa transição de uma empresa liderada por uma única pessoa durante muito tempo, para uma diretoria profissional não foi fácil. Nós tivemos cinco anos que passamos andando de lado (de 2003 a 2007). Felizmente no final de 2007, fizemos uma mudança, reestruturamos a diretoria executiva e, hoje, o crescimento da companhia, do início de 2008 pra cá, tem sido sensacional. Tudo aquilo que conseguimos é resultado deste clima, principalmente agora com um time altamente identificado. Temos um ambiente hoje que é realmente fantástico. Eu trabalho na mesma sala que eles, à disposição deles para o que precisarem. Agora o dia-a-dia é com eles

Estilo de gestão: De 2003 e 2007, deixei que a diretoria fizesse praticamente aquilo que quisesse e aprendesse através de seus erros. No início desta nova gestão, no final de 2007, declarei que não faria mais isso. Se houvesse alguma coisa que eu estivesse vendo acontecer com a qual eu não estivesse de acordo, a diretoria teria que me convencer. Se não me convencesse eu levaria para o conselho. Se não convencesse nem a mim nem ao conselho, não iriam fazer. Essa foi uma mudança. Só que com a diretoria que temos hoje não tivemos nenhum caso deste. Tem-se um ambiente diferente, de consulta, de respeito, de diálogo e de consenso. É claro que como tudo na vida há divergências, mas o importante é sabedoria para trabalhá-las, é tirar dali, senão um consenso, pelo menos um acordo de adesão que permita seguir em frente com o comprometimento de todos.

Compra do Ponto Frio: A compra da Globex [controladora do Ponto Frio] foi considerada estratégica pelo conselho do Pão de Açúcar. Há cinco anos na elaboração do planejamento estratégico, que é atualizado anualmente, definimos que teríamos que crescer e sermos muito fortes em não-alimentos. Temos os hipermercados que representam cerca de 50% das nossas vendas. Esse tipo de loja só se sustenta nos dias de hoje se for realmente muito eficiente no não-alimento. Lá você encontra toda a gama de não-alimentos: vestuário, eletroeletrônicos, artigos de informática, etc.

Portanto, os hipermercados têm que ser um canal de distribuição muito forte em não-alimentos, segundo o que acreditamos. Na questão dos eletroeletrônicos, é necessário escala e nós, com a venda somente nos supermercados e uma pequena rede de magazine, não tínhamos dimensão e escala suficiente para podermos oferecer uma opção de compra muito boa para o consumidor. Somos os primeiros e os maiores vendedores de informática no Brasil, mas no restante da linha nunca fomos tão fortes, embora tenhamos condições de financiamento melhores do que nos chamados especialistas.

Então, para que tenhamos escala, achamos que deveríamos fazer, nesse momento, uma aquisição que fosse oportuna, que nos desse uma outra dimensão e que desse um impulso na parte de eletroeletrônicos e móveis. Enfim, toda essa área vai crescer muito com a aquisição do Ponto Frio.

Sobre a virada do Ponto Frio: Se eles tivessem uma geração de caixa adequada, provavelmente não teriam vendido e nós não teríamos comprado nem teríamos muito o que fazer lá. A geração de caixa deles é baixa, há enormes oportunidades para uma gestão eficiente, que tenho certeza que vamos colocar e é isso que estamos visualizando pela frente. Estamos muito satisfeitos com a aquisição.

Sobre a compra do Assai: Desde o fim de 2007, estamos com o formato Assai, uma empresa em que inicialmente adquirimos uma participação de 60% porque não éramos detentores do know how para trabalhar no “atacarejo” [lojas especializadas em atender pequenos negócios, como restaurantes e pizzarias]. O formato “atacarejo” está sendo um sucesso em nossas mãos, estamos aumentando o número de lojas e vamos continuar fazendo isso.

Extra Perto: As lojas de vizinhança estão tendo mais sucesso principalmente pelas dificuldades de locomoção nas grandes cidades. É natural que quando a pessoa precisa de pequenas compras, dê preferência para as lojas de conveniência, muitas vezes muito próximos de suas residências. Lá o consumidor pode com facilidade adquirir os produtos que deseja sem ter que usar o carro. Vamos continuar nosso projeto, devemos abrir cerca de 50 lojas neste ano no formato Extra Fácil, que é o formato das lojas de conveniência. Da mesma forma que vamos continuar abrindo hipermercados, “atacarejos” Assai e supermercados, principalmente o Pão de Açúcar, onde são realmente as lojas que têm a nossa cara.

Abertura de capital: O caminho que eu mais gosto é de uma empresa aberta. O compromisso que você obtém em uma empresa aberta entre todos os gestores é enorme, pela visibilidade que uma empresa aberta precisa ter. Teoricamente não pode errar, não pode falhar – tem que estar sempre fazendo o seu papel e da melhor forma possível porque você está sendo constantemente vigiado. Eu gosto muito de empresas de capital aberto. Meu sócio francês [o Casino] é uma companhia de capital aberto. Não mudou nada com a entrada deles aqui. Somos uma empresa hoje com dois sócios controladores e o mercado. Acho extremamente importante a participação do mercado. Na realidade, um dos nossos membros do conselho (nós temos quatro membros independentes) é representante dos acionistas minoritários e ele é hoje um grande conselheiro para nós.

Como é controlar um grupo gigante como o Pão de Açúcar: Sou uma pessoa com visão de futuro sem perder a realidade do momento atual. Gosto de projetar metas, de ter planos B se as coisas não correrem como eu pensava. Em 1993 e 1994, quando eu adquiri o controle da companhia, eu já pensava em abrir seu capital para fortalecê-la. Vou fazer isso de forma ampla e vou buscar um sócio estratégico que me traga capital e que, se possível, me traga mais conhecimento e mais força. Segui por esse caminho e acho que tivemos sucesso. Não me incomodo em nada de compartilhar decisões, de discutir coisas com sócios. Acho que o importante é fazer as coisas mostrando aos outros que é o melhor caminho e não fazer simplesmente porque você tem o comando. Evidentemente trabalhar com o mercado às vezes não é tão fácil. Às vezes é difícil mostrar para o mercado exatamente o trabalho que você está fazendo, mas é o que tem que ser feito. Com relação aos meus sócios, por que nos damos tão bem? Porque todas as coisas que eu quero fazer, desde que eu tenha direito de fazer, eu digo a eles que quero fazer por esse e aquele motivo.

Relação com funcionários: Eu não quero sacrifícios. Eu quero funcionários com comprometimento e garra, mas com férias, com divertimento, cuidando das suas famílias e de si e que sejam felizes. Aquilo que faço para mim, eu prego para as pessoas que trabalham aqui dentro. O Abílio quer que a empresa continue crescendo com novos desafios. Mas aproveito muito e quero continuar aproveitando. Quero continuar aceitando os desafios, fazendo essa empresa crescer. Quero que ela gere empregos para o país. O problema do Brasil ainda é geração de empregos.

Planos futuros: Estamos praticamente em todos os formatos conhecidos do varejo, o que não quer dizer que não se invente outros. Tudo aquilo que existe de interessante na parte de distribuição e nós achamos que é adequado, estamos estudando. Estamos desenvolvendo fortemente o comércio eletrônico, a área de internet vai crescer muito mais com a integração do Ponto Frio que é bastante forte, praticamente do tamanho do Extra.