4 maneiras de tornar o seu trabalho mais produtivo

Pesquisadores descobriram maneiras totalmente surpreendentes para minimizar distrações e mandar sinais sutis para a sua equipe se concentrar.

Aquilo que está acontecendo em torno de você pode ser tão importante quanto aquilo que está acontecendo na sua cabeça.

Locais de trabalho abertos podem promover a colaboração, mas eles são claramente focos de distração. Portanto há um problema: mais colaboração, menos produtividade.

Uma outra pesquisa mostra ainda mais resultados surpreendentes. Por exemplo, que o mau tempo é bom pra produtividade.

De acordo com o estudo da Escola de Negócio de Harvard, tudo se resume às distrações. As pessoas mais distraídas são aquelas que estão tem o melhor clima a sua disposição, a menos que o trabalho esteja pronto.

Embora nenhum empreendedor possa controlar o tempo, existem maneira de usá-lo a seu favor. Colocar as mesas longe da janela podem aumentar a produtividade, por exemplo.

Acredite: pequenos detalhes fazem toda a diferença na sua produtividade.

Acredite: pequenos detalhes fazem toda a diferença na sua produtividade.

Francesca Gino professora de Harvard sugere também que permitir que os funcionários trabalhem menos horas durante os dias de tempo bom, desde que fiquem até mais tarde quando o tempo estiver ruim também funciona.

A decoração também é muito importante. Você se irrita com os cartazes de gatinhos? Então supere isso. Vários estudos recentes têm chegado à conclusão de que imagens bonitas aumentam a concentração mental.

O primeiro deles foi da Universidade da Virgínia, em que o departamento de psicologia comprovou que ver belas imagens de cachorros e gatos reforçam as habilidades motoras finas.

No ano passado, pesquisadores da Universidade de Hiroshima descobriram que indivíduos que viram fotos de filhotes, ao invés de animais adultos, tiveram melhor desempenho em ambos os testes de destreza e aptidão visual.

Esse último achado sugere que visualizar imagens bonitas não apenas aumentam o nosso instinto evolutivo de zelar pelos filhotes. Eles aumentam a nossa expertise mental também.

Se as pessoas podem se concentrar na tarefa que tem em mãos, sem se distrair com outras coisas, a produtividade aumenta.

O simples fato de mudar o termostato pode aumentar a produtividade no trabalho.

Um estudo realizado com trabalhadores de um escritório em uma empresa de seguros da Florida descobriu que as temperaturas de escritório de 20 para 25 graus diminuíram os erros de digitação em 44%.

Enquanto isso, a pausa na digitação melhorou 150%, um número gritante.

___

Este artigo foi adaptado do original, “4 Ways To Make Your Workspace More Productive”, da Inc.

Anúncios

Recompensa ou punição: o que motiva mais as pessoas?

Acredite, seus funcionários vão trabalhar mais para evitar uma perda do que para buscar uma vitória, de acordo com as pesquisas.

Como o Marquês de Sade nos ensinou há muito tempo, as penalidades são muito mais motivadoras do que as recompensas.

Economistas argumentam que estamos mais inclinados a evitar a perda real do que para lutar por benefícios condicionais.

Essa tendência é chamada de aversão à perda. Ela foi medida ao longo de décadas, mas só recentemente os pesquisadores começaram a estudar a sua influência sobre a produtividade no trabalho.

Em um estudo realizado com professores de 150 escolas públicas, em Chicago Heights, Illinois, os economistas dividiram os professores em 2 grupos e ambos disseram que seus bônus eram vinculados às notas dos alunos.

Os professores do primeiro grupo receberiam um bônus no final do ano, se as notas tivessem melhorado, enquanto o segundo grupo recebeu um cheque de 4 mil dólares e concordaram em devolver o dinheiro se os resultados não tivessem melhorado no próximo bimestre.

O que você acha que funciona melhor? Recompensa ou punição?

O que você acha que funciona melhor? Recompensa ou punição?

A aversão à perda funcionou: os professores que enfrentaram a ameaça de ter que reembolsar seu bônus de produção conseguiram melhorar as notas dos alunos cerca de 7% a mais do que os professores com o plano de bônus convencional.

Desde então, essa pesquisa tem favorecido a revisão da estrutura de bônus e comissões tradicionais.

Embora ela não recomende diretamente aos empreendedores dar o dinheiro e depois toma-los de volta, mas sim mostrar para as pessoas que elas têm o dinheiro e só dependem delas mesmas para continuar com ele.

Mas cuidado! Não jogue alto demais. Estudos sobre a asfixia mostram que quanto mais as pessoas estão sob pressão, mais provável é que até o mais experiente dos funcionários fique estagnado.

Como proprietário de um negócio, você pode aumentar sua produtividade através da criação de consequências. Serviços online como o stickK.com em que você se inscreve, define uma meta, nomeia um árbitro para acompanhar o seu progresso e uma promessa em dinheiro se não entregar os resultados pretendidos.

Esse dinheiro pode ser doado a uma instituição de caridade, ou para uma causa em que você realmente acredita.

___

Este artigo foi adaptado do original, “Reward vs. Punishment: What Motivates People More?”, da Inc.

Não me rotule pela média! Eu não sou apenas um número.

As empresas têm uma péssima mania de se deixarem levar pela média. Em analisar, em estudar, em agir sempre pela média. Existem até belos chavões que mostram como a média é cultuada no mundo dos negócios: ticket médio, média de visitações, média de vendas/dia, média de ligações, média de visitas, média, média, média, média.

Tá tudo errado! O foco na média faz tudo ficar mascarado.

Abaixo à média e vivam os fatos.

Em uma empresa, no final do mês o gerente de vendas chega pro dono da empresa e mostra o relatório de vendas. Ticket médio de R$ 1.000,00, uma média de R$ 700,00 por cliente. No mês, foram feitas uma média de 300 ligações por vendedor, 30% acima das metas, e foram emitidas uma média de 200 propostas por vendedor, 10% acima da meta, com uma taxa de retorno média de 27%.

Espera aí! O que isso quer dizer?

Quer dizer que, se temos uma média de R$ 700,00 por cliente, temos clientes que gastaram mil, dois mil, cinquenta, duzentos, cem reais e, temos clientes que nesse mês, SIMPLESMENTE NÃO compraram nada. De que vale saber a média de venda por cliente se, não sabemos aonde concentrar esforços: esforços para recuperar os clientes e, esforços para uma estratégia para os melhores clientes.

Quer dizer que, se temos um ticket médio de R$ 1.000,00, temos clientes que compraram cem, duzentos, mil, dois mil. Mas, pera aí, como eu vou saber quem é quem se eu controlo o ticket pela MÉDIA?

Ah! Mas ticket médio é a mesma coisa de média de vendas por cliente.

NÃO! Ticket médio é a média das vendas. Ou seja, em média, a empresa vendeu mil reais por pedido. MAS, isso não me interessa. Eu quero saber o maior pedido pra poder fazer aumentar os outros pedidos. Eu quero saber o menor pedido pra saber o que pode mudar.

Já, a média de vendas por cliente é o número de vendas, dividido pelo número de clientes. Mas, eu não quero saber a média de vendas por cliente. Eu quero saber quem mais compra, pra que eu possa fazer com que esse cara sempre compre e, para que eu possa fazer com que ele seja um EVANGELISTA da empresa. Eu quero saber quem menos compra, pra que eu possa fazer esse cara comprar mais, para que ele possa se tornar um cliente mais frequente e, se transforme em um EVANGELISTA. Eu quero saber dos clientes inativos, que não compram, para que eu possa chegar nesses clientes fazendo um trabalho de recuperação, antes que esses caras deixem de ser meus clientes.

Da mesma maneira, não me interessa saber que a média de ligações foram 300 ligações por vendedor. Porque, certamente alguém fez mais ligações e, esse número, essa média pode estar mascarando algum dado, de algum vendedor que, muitas vezes não está no mesmo nível que a equipe. Eu quero saber o vendedor que mais faz ligações, porque certamente esse é o ponto forte dele e, eu posso medir melhor o seu desempenho. Eu quero saber quem faz menos ligações, porque eu quero saber se esse é o ponto fraco dele e, ao mesmo tempo, quero saber o reflexo disso tudo nas vendas. Quero saber se, o vendedor que mais ligou foi o que mais vendeu, ou se foi ao contrário, porque aí eu posso saber se tenho um problema quantitativo ou qualitativo. Se o problema é a quantidade ou a qualidade de ligações.

E, sendo assim, eu quero saber o mesmo com as propostas. Se a média é duzentas, tem alguém fazendo mais e, alguém fazendo menos. E esse cara que faz mais tem mais taxa de retorno do que o restante? E esse cara que faz menos, a taxa dele é menor?

E a taxa de retorno? Em média 27%. Certamente têm vendedores com uma taxa maior e com taxas menores. Eu quero saber um-a-um quem são. Quero saber do vendedor que tem a mais alta taxa de retorno o que ele faz e como ele faz. Quero saber do vendedor que tem a taxa mais baixa, como ele está fazendo as coisas.

Eu não quero saber da média. Quero saber do todo. Quero tudo explicado porque a média mascara as coisas. A média mascara os dados. Como o empreendedor vai focar nos melhores, nos maiores, nos EVANGELISTAS, nos melhores vendedores, nos vendedores que precisam de capacitação se ele está se guiando pela média?

E na média, vai ficando tudo mais ou menos. Porque a gente junta o que tá bom com o que tá uma droga no mesmo cesto e, pra piorar mistura tudo pra ver no que da.

De média em média, a empresa vai mascarando os dados que realmente interessam: os 20% dos clientes que trazem 80% das vendas, os 20% dos vendedores que trazem 80% dos pedidos, os 20% dos produtos que compõem 80% das vendas, e assim por diante.

E, de média em média, vamos transformando o futuro da empresa em algo médio, mais ou menos, guiado pela média daquilo que tá funcionando, com aquilo que precisa, muitas vezes, urgentemente melhorar.

Antes de pensar em se guiar pela média, lembre bem que, a média não é um bom indicador operacional e, pode nivelar negócios, produtos, vendas e pessoas por baixo. Estude os dados um-a-um, as vendas uma-a-uma para saber aonde focar os esforços e o que está funcionando.

Portanto, rasgue os gráficos de médias e comece a estudar os detalhes. São eles que fazem toda a diferença e, é por causa dele que as empresas fazem a diferença. É justamente a paixão pelos detalhes que transforma empresas e pessoas normais em resultados fora do normal. Para de fazer média e parte logo pros detalhes.

Abaixo à média. Viva os detalhes!!

A Produtividade Melhorada.

A produtividade pode é muito abstrata muitas vezes. Não é fácil priorizar, gerenciar a carga de trabalho e manter o foco. Por isso, apenas uma boa dose de disciplina e muito foco, você pode estar no seu caminho para um maior controlo sobre o seu dia.

Veja por onde começar:

1. Planeie a sua saída. A produtividade de amanhã começa hoje. Defina um tempo para sair do escritório e ficar com a produtividade. Uma hora antes do tempo, arrume um alarme para iniciar a moldagem as coisas para o dia, uma grande dica de organização e produtividade guru Julie Morgenstern em seu livro, “Never Check E-Mail in the Morning”;

2. Plano de amanhã. Defina suas intenções e prioridades para amanhã, durante a última hora do seu dia de hoje;

3. Defina seus limites. Ao término do trabalho, desligue seu computador (onde não seja possível que você fique tentado a “rapidamente” verificar o seu e-mail), desligue a luz e feche a porta. Não retorna até que é hora de trabalhar no dia seguinte;

4. Rotina para dormir. Dois ou três horas antes de você querer estar dormindo, comece uma rotina de encerramento. Isto será diferente para cada pessoa, mas podem incluir: sem chamadas de telefone ou de conectividade com o mundo exterior (a menos que seja uma emergência, é claro), não falar mais sobre o trabalho, um banho ou ducha, uma xícara de chá quente, luz de leitura, nada de televisão;

5. Comece o dia com o pé direito. Acordar em um horário pré-definido. Exercite-se ou faça ioga durante quinze ou vinte minutos, (a menos que você pratique outra atividade física). Coma um pequeno-almoço saudável;

6. Mantenha seus limites. Não vá imediatamente ao seu escritório e comece a verificar e-mails ou notícias. Tome algum tempo para si mesmo e outras prioridades em sua vida. Tome um pouco de café, escreva em seu diário, leia , ou faça uma caminhada. Basta ter algum tempo para si mesmo antes de saltar para o seu dia de trabalho;

7. Evite ou limite o tempo de e-mail. Evite verificar o seu e-mail quando você vai ao escritório. E-mail rouba um tempo enorme, se você não controlá-lo, ele irá controlá-lo;

8. Eviter ou limiter os feeds de notícias e redes sociais. Este é outro recurso que facilmente poderá desviá-lo de outras prioridades. Definir horários específicos para acompanhar as últimas notícias e atualizações, e em seguida, seja diligente sobre como ficar longe das distrações;

9. Comece com sua lista. Vá diretamente para a lista de intenções e prioridades que você anotou no dia anterior. Logo de manhã é fácil querer procrastinar ou dar importância às tarefas triviais;

10. Entrada frequente. Prepare um alarme para cada hora ou duas. Não se deixe ficar muito longe de sua intenção da lista de prioridades. Se você começar a se perder, pelo menos você não vai perder muito tempo desta forma;

11. Trabalho em blocos. Em um negócio, é fácil ter uma grande variedade de diferentes tipos de tarefas. Agrupe estas tarefas e conclua-as em blocos regulares de tempo, dizer duas ou três horas;

12. Fique disciplinado. Quando você terminar com um determinado tipo de tarefa, como trabalhar para um cliente específico, não se prenda mais tempo do que planejado nessa tarefa. É fácil ser tentado a fazer “só mais uma coisa” para um projeto, especialmente quando os clientes estão enviando comentários e atualizações ao longo do dia, mas evite a tentação. Trabalhe respeitando os blocos de tempo com a mesma importância.

Funcionários e Parceiros.

Paul Spiegelman fundou a Beryl com seus dois irmãos, em 1985. Como CEO, ele faz todo o planejamento estratégico e o desenvolvimento do negócio para a Beryl, que é líder no mercado de interação com o cliente na área de saúde. Como uma empresa de call center terceirizada, especializada em atendimento para hospitais em todo o país, a Beryl poderia ser (e já foi) considerada uma commodity. Mas Paul, que é responsável por determinar a visão da companhia, criar um time forte e promover uma cultura única, orgulha-se de ter criado algo diferente e que gera valor para seus funcionários, clientes, parceiros e comunidade. A Beryl é a única empresa de call center na lista das melhores para se trabalhar.

A entrevista abaixo fala sobre como ter funcionários leais para gerar clientes leais e lucratividade para a empresa.

Em seu livro, você diz que a chave para o sucesso de qualquer empresa são as pessoas que trabalham nela. Por que dar atenção aos colaboradores é tão ou mais importante que qualquer outra estratégia empresarial?

Paul Spiegelman – O velho paradigma das empresas morreu, apesar de que algumas ainda não descobriram isso. A chave para o sucesso nos negócios não é criar previsões financeiras ou estratégias para maximizar o lucro, mas sim criar um time engajado e comprometido de pessoas que querem fazer do mundo um lugar melhor. O que acontece é que, com isso, o lucro naturalmente aumenta. Cuidar de seus funcionários não é somente bom para sua empresa – é a coisa certa a fazer.

Como é possível criar essa cultura familiar na empresa?

Tratando os colaboradores como se fossem da família. A aproximação com pessoas da sua família, geralmente, é um ótimo exemplo de segurança e confiança, e a maioria das pessoas quer fazer parte disso. É muito importante ter essa cultura na empresa. Claro, é algo que não acontece da noite para o dia, mas pode ser aplicado, basta ter cuidado e atenção ao longo do tempo, assim como em sua própria família. Mostre aos colaboradores que você verdadeiramente se importa com eles, em todas as áreas de suas vidas, oferecendo um excelente e divertido lugar para trabalhar e ajudando-os a superarem seus desafios e a alcançarem o sucesso. Torne a relação pessoal, e não apenas a respeito da empresa. É daí que a cultura sai.

É possível ter essa cultura mesmo com as equipes de vendas, que são conhecidas por terem um turnover maior e o pensamento geral nas comissões?

Nosso melhor vendedor está conosco há 20 anos, e ele é muito importante para nossa família. Queremos encontrar ótimas pessoas com paixão e propósito e, quando achamos, não medimos esforços para mantê-las. Em nossa indústria, o turnover geralmente é de 80%, 90% enquanto na Beryl é de 17%. E descobri, ao longo dos anos, que os melhores vendedores são motivados pela paixão que eles têm pela empresa e serviço que oferecem, e não por suas comissões. Assim como uma empresa não deve focar o lucro, um vendedor não deve focar seu retorno financeiro. Se ele cria relações verdadeiras, a venda acontece e a comissão também. Além disso, na Beryl, não há uma distinção entre a equipe de vendas e o restante da empresa, pois entendemos que todos são vendedores e estão nisso juntos.

Qual é a importância do vendedor no processo da venda de seus serviços?

Quando fechamos um negócio, eu sempre pergunto por que a pessoa escolheu a Beryl. Antes de fazer isso, pensava que era em virtude de nossa qualidade e porque seríamos um provedor melhor que o concorrente. Mas a resposta é quase sempre “devido ao vendedor”. É sempre sobre pessoas. Credibilidade e reputação no mercado são importantes, mas é incrível o impacto de um ser humano no processo da venda. Nada promete mais um serviço de qualidade premium que uma venda de qualidade premium.

Esses vendedores têm metas específicas?

Eles têm, mas são mais um direcionamento do que qualquer outra coisa. Nós nunca demitimos alguém por não ter cumprido a sua cota. Queremos ter certeza de que eles estão trabalhando duro e representando a empresa com integridade.

Se você tivesse de dizer uma coisa que vendedor algum deveria fazer, o que seria?

Vender.

Essa é uma resposta diferente!

Veja, se você está criando relações, tem um posicionamento, e seus clientes e toda a comunidade reconhecem isso. O que acontece não é exatamente uma venda, mas sim uma relação ganha-ganha, uma junção de duas partes. As pessoas querem fazer negócios com você porque você pode lhes proporcionar um benefício que elas valorizam. É muito mais uma relação de parceria que de compra e venda.

Em seu livro, você conta a história, até engraçada, de um dia ter enfrentado o maior trânsito para comprar sorvete a uma possível cliente só porque ela estava com vontade. Você acha que dar esse passo a mais por um cliente é algo que todos devem fazer, mesmo que não faça parte de seu “trabalho”?

O que é trabalho? Quantas pessoas revisam seus descritivos de funções logo após a primeira semana na empresa? Um funcionário tem sempre a escolha de ter um emprego ou uma carreira. Na Beryl, queremos que ele perceba seu próprio potencial repartindo com a gente nossos valores, e um deles é a “paixão pelo serviço ao cliente”. Dar esse passo a mais é esperado em nossa empresa, e não uma exceção. É como a gente faz, e nos sentimos muito bem com isso.

A Beryl é uma fornecedora premium, ou seja, é uma das mais caras em seu segmento. Como é possível manter essa estratégia, podendo cobrar mais pelos seus produtos e serviços?

Nós estamos em um ramo (call centers) que, normalmente, é chamado de commodity, no qual quem oferece o preço mais baixo ganha o cliente. Nossa indústria é também conhecida pelo baixo moral dos funcionários, altos atritos e margens de lucro pequenas. Mas decidimos ir contra tudo isso. Queríamos ser um fornecedor premium para que pudéssemos investir o lucro em nossa equipe. Para isso, é preciso criar valor aos clientes, entregá-lo e quantificá-lo. Se seus clientes estão focando o preço de seus produtos ou serviços, então você é uma commodity. Agora, quando você eleva a expectativa, também precisa inovar constantemente para mostrar aos clientes que vale a pena pagar mais para fazer negócios com você. Somos muito honestos com nossos funcionários e clientes sobre isso. Eles sabem que nós somos caros, mas também sabem que valemos cada centavo.

Qualquer empresa pode decidir por esse posicionamento?

Sim. Com serviço extraordinário e progressivo e uma cultura voltada para as pessoas, a maioria das empresas que vende commodities pode se tornar uma empresa premium e cobrar mais por isso. Nós não somos arrogantes a ponto de achar que podemos cobrar qualquer coisa pelos nossos serviços. É preciso quantificar o valor do que oferecemos. Também é importante entender que, com esse posicionamento, a empresa certamente vai perder alguns clientes, pois não vai se encaixar com todos. Se algum de nossos clientes ou prospects decidem escolher uma outra empresa de call center com um preço mais baixo, respeitamos a decisão. Nós queremos clientes que valorizem o que oferecemos e que estejam dispostos a pagar mais pela qualidade superior.

Você falou sobre quantificar o valor do que se oferece. Como fazem isso?

Nós, costumeiramente, comparamos nossos serviços com os dos concorrentes, em termos quantitativos, e conseguimos provar que a diferença de preço não é tão grande. O que ocorre, muitas vezes, é uma diferença nos modos de cobrar, mas que, ao serem igualados, são quase iguais. Também quantificamos o impacto financeiro que nossos clientes têm, ganhando mais lucratividade com a qualidade do serviço gerado pela Beryl. Uma vez que conseguimos fazer isso, nos posicionamos aos olhos deles como um parceiro indispensável.

Vocês criaram o Ciclo do crescimento na Beryl. Como ele funciona?

Esse ciclo é a filosofia simples da empresa. Nós acreditamos que tudo começa com funcionários leais, pois eles irão gerar clientes leais. Se seus clientes são leais, então irão gerar lucro para o seu negócio. E, como somos uma empresa sem investidores de fora, nosso comprometimento é repartir esse lucro com nossos colaboradores para dar a eles melhores ferramentas e recursos em seus trabalhos. Então, nós repetimos o mesmo ciclo várias e várias vezes.

Então, antes de ter a lealdade dos clientes, é preciso ter a dos funcionários?

Sim. Comece com seus funcionários e ganhe a confiança e lealdade deles. Então, comunique seu comprometimento com a lealdade de seus clientes. Nós chamamos de programa “clientes para a vida”. Mas não fique falando sobre isso, institucionalize a ideia com processos e práticas. Mostre para seus clientes que você, pessoalmente, se importa com eles. Crie relacionamentos. Mensure sua taxa de retenção de clientes – a nossa é de 95% – e tenha pessoas especificamente responsáveis por cuidar disso.

Como é feita a contratação de pessoas na Beryl?

Nós trabalhamos muito para colocar as pessoas certas na equipe, mesmo para aquelas que atendem o telefone na Beryl. De cada cem currículos que vemos, contratamos aproximadamente quatro pessoas. Nós temos um processo de entrevistas múltiplas, perguntamos coisas relacionadas ao comportamento e a atitude e usamos avaliações de perfil. Nós acreditamos que a pessoa se encaixar na empresa é mais importante do que a habilidade. Nós podemos ensinar a habilidade, mas não a atitude.

Que tipo de treinamento vocês oferecem aos colaboradores?

Somos muito comprometidos com treinamento porque a maioria das pessoas quer aprender e melhorar pessoal e profissionalmente. Os novos operadores de telemarketing passam por 200 horas de treinamento antes de atenderem uma ligação sozinhos no call center. O suporte para engajamento do funcionário é um programa extensivo que ensina quem somos e como trabalhamos. Treinamento é muito importante para desenvolver uma organização que aprende, não importa o tamanho.

Na Beryl, vocês fazem vários programas juntos. Qual é a coisa mais diferente que você já fez pelos funcionários?

Não é uma questão de fazer algo diferente, mas sim de ser consistente e pessoal, como: escrever bilhetes à mão e mandar entregar pelo correio em suas casas, fazer filmes engraçados todo ano, em que apareço sempre como um personagem diferente, dar a cada funcionário um cartão de US$50 quando a gasolina sobe muito e andar na sala do call center e perguntar sobre seus dias e suas famílias.

Vocês investem em algum tipo de publicidade?

Nós não fazemos publicidade de nossos serviços. A maioria de nossos clientes veio por indicação de outros satisfeitos e do famoso boca a boca. Enquanto chamadas frias podem, algumas vezes, funcionar, nós sempre sentimos que a melhor maneira de vender algo é desenvolver relações a longo prazo. Mas já utilizamos muito a assessoria de imprensa, e essa ferramenta nos ajudou a conseguir os primeiros clientes. Nós também nos posicionamos como os “líderes do pensamento” por meio do nosso braço educacional chamado Instituto Beryl, em que criamos conteúdo específico voltado para treinamento e melhoria da gestão no ramo de saúde. Isso tem um ótimo efeito em nosso negócio e ajuda a marca a crescer.

Falando em crescimento, por que algumas empresas estão tão preocupadas em serem maiores, e não melhores? A excelência está, de alguma forma, relacionada ao tamanho da companhia?

A excelência está nos olhos de quem vê. Se você tem diretores e gerentes procurando um retorno específico em um determinado período de tempo, eles provavelmente estarão interessados apenas em taxa de crescimento e lucratividade. No entanto, hoje os investidores inteligentes, e também os consumidores, estão percebendo que empresas com um propósito e uma aproximação de seusstakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, investidores e comunidade) sobrevivem e obtêm melhores resultados a longo prazo. Nós decidimos, tempos atrás, ser uma empresa excelente, em vez de grande. Tivemos, sim, crescimento em nosso faturamento e lucratividade nos últimos dez anos, mas é muito mais importante para nós sermos excelentes no que fazemos, melhorar a vida das pessoas que trabalham conosco e oferecer um serviço excepcional para nossos clientes.

Você acha que essa excelência depende da presença do dono ou de um líder específico?

O dono tem de ditar o tom da cultura e acreditar nela. Não há dúvidas de que a Beryl é uma reflexão da minha pessoa. Mas o dono também precisa perceber que a empresa não é sobre ele/ela e precisa delegar a responsabilidade, incentivando outras pessoas a tomarem decisões, viver e respirar a cultura. A empresa precisa sobreviver sem a gente. Eu consegui equilibrar a minha vida e empresa recrutando um time de gerentes no qual eu confio e respeito. Eles sabem o que espero e minha influência está sempre lá, independentemente se estou ou não no prédio.

Conte-nos um pouco sobre o novo projeto, a Small Giants Community (Comunidade dos Pequenos Gigantes). Quais são seus principais objetivos?

Existe um livro excelente que foi escrito há alguns anos por Bo Burlingham (que já palestrou na ExpoVendaMais 2007), chamado Small giants: companies that choose to be great instead of big (Pequenas gigantes: empresas que escolhem ser excelente em vez de grandes). Eu li essa obra e fiquei muito inspirado pelo trabalho do Bo. Então, pedi para ele escrever o prefácio do meu livro. Ele atenciosamente aceitou e iniciamos uma amizade. Bo e eu sabemos que existe uma oportunidade enorme para uma comunidade mundial de empresas que são Pequenas Gigantes ou, mais importante, aquelas que querem ser Pequenas Gigantes. Nosso objetivo é criar uma relação pessoal com esses líderes. Nós teremos um programa de aprendizado e troca de experiências on-line, treinamento e serviços únicos como o Safari Pequenas Gigantes, no qual faremos um tour por empresas especiais no mundo todo.

10 Erros que Matam a Produtividade.

1.– E-mail. – Ficar com e-mail aberto o dia todo faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. O consultor recomenda definir períodos para lidar com as mensagens, deixando a caixa de entrada fechada no restante do tempo.

2. Não ter clareza sobre o que fazer. – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito em um dia de trabalho? Segundo Barbosa, se você não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.

3. “Estou em reunião”.– Uma pesquisa feita pela empresa da qual Christian Barbosa é diretor, a Triad Consulting, demonstra que um terço das reuniões podem ser canceladas. O consultor recomenda: “dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas”.

4. Redes Sociais. – No ambiente de trabalho você usa Twitter, Facebook, Orkut? Ainda que sua empresa permita, controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes enquanto desenvolve suas atividades. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço.

5. Falta de energia. – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de energia rouba muitas horas do dia e faz a pessoa surfar em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico e alimente-se em horários regulares.

6. –Falta de foco. – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, tente dividi-la em pequenas partes. Feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

7. Navegador cheio de favoritos. – Você abre seu navegador para entrar em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a perambular por outros portais? Instale outro navegador e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando sem propósito.

8. Mensagens instantâneas. Se em sua empresa é permitido usar MSN, gTalk, Wave, dentre outros, a regra é simples: está ocupado? Deixe seu status no modo invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.

9. Interrupções. Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.

10. Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores. Que tal falar “não” de forma concreta, com base em planejamento e disponibilidade? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

O Meu Tipo de Sucesso.

Ei! Eu não tenho todas as respostas. Na vida eu ganhei e perdi na mesma proporção. Mas eu amo minha mulher, minha profissão e é isso que desejo para você: o meu tipo de sucesso“. – do filme Jerry Maguire.

Sim. Muitas pessoas confundem o sucesso. E infelizmente isso tá cada vez mais comum nos dias de hoje. É claro que eu tenho ciência que as contas vencem no final do mês, que o seu filho precisa de um ótimo futuro mas, e aí?!? E até onde vai fazer as coisas só pelo dinheiro? Até quando vai ficar sonhando com aquela promoção que tanto acha que merece para GANHAR MAIS, e assim poder trocar o carro, pagar a faculdade do garoto e aí se frustrar novamente? Eu te respondo. Isso tudo não vai demorar mais do que seis meses, SE a promoção sair.

Sabe como a grande maioria dos chefes pensam?!? Quais? Aqueles que temos em 99,9% das empresas espalhadas pelo mundo todo. Eles pensam que, se você tá fazendo um trabalho bem feito, ou que seja, ou excelente trabalho, ou uma coisa foram do comum, extraordinariamente excelente, isso acaba virando justamente um motivo para NÃO TE PROMOVER. Isso mesmo. Seu salário, suas responsabilidades e o orgulho da sua família não irão aumentar. E muito provavelmente, você terá que trabalhar aos Sábados.

Eu vou começar de novo porque acho que não me fiz entender.

Eu não estou dizendo para você não ser um funcionário excelente e fazer o seu trabalho medíocre. É óbvio que você tem que ser o MELHOR NO QUE FAZ. SIM! O melhor. MAS, na grande maioria das vezes, o seu esforço não está sendo percebido lá em cima, onde você acha que deveria estarem prestando atenção em você. E você, continua sonhando com a promoção, continua sonhando com as possibilidade, e almeja ficar rico, porque sabe o seu potencial e sabe onde pode chegar. Só tem dois probleminhas: 1. você está pensando no dinheiro; e 2. você não sabe o que se passa pela cabeça das outras pessoas. É isso que eu quero dizer. Você trabalha mais do que seu chefe, todo mundo vive pedindo o seu apoio e a sua ajuda pra fazer as coisas e você não sabe dizer não. Afinal, as pessoas confiam em você e isso é importante. Seu chefe, o chefe do seu chefe, o presidente da empresa, todos estão vendo o seu trabalho, mas como espectadores, e não como autores da sua história.

Por um lado, temos esse esforço em vão. Essa coisa de querer fazer tudo para todos ao mesmo tempo. Por um lado, temos o medo da demissão. Por outro, a lenda da popularidade. MAS afinal, o que é mais importante, qual o melhor tipo de reconhecimento? A fama, ou a promoção? Ah! No meio disso tudo tem uma coisa chamada demissão. Afinal, se eu me negar a fazer, posso ser demitido, não é mesmo?!

Eu vou esquecer disso tudo, e falar do que realmente importa. Dias atrás eu terminei de ler o livro Startup e cheguei a algumas conclusões que mostram que, na verdade, o verdadeiro caminho é ANDAR NA CONTRAMÃO. Parece brincadeira, mas não é. O que atrasa sua promoção é justamente um dos pontos que grandes empreendedores têm, e você não. EMPREENDEDORISMO é o que as pessoas procuram, e não um funcionário milagroso que faz tudo.

Aqui estão as razões pelas quais você não será promovido:

1. Você NÃO É EMPREENDEDOR. Os chefes querem pessoas que fazem, que tomam a iniciativa. Pessoas que FAÇAM a sua função, e não que fiquem esperando qual é a descrição do cargo que ocupa. Obviamente, TODO vendedor tem que vender, todo atendente de telemarketing tem que fala no telefone, todo motorista precisa dirigir. O que diferencia um bom de um mediocre é a FORMA com a que ele faz isso. Esse é o diferencial, essa é a forma que precisamos atingir. Existe uma forma do cliente te atender. Mesmo ele inventando uma reunião que não existe, tem um jeito de você passar pela secretária.

O exemplo:

No início da década de 1990, o mercado brasileiro de cerveja era dos mais concorridos. Três grandes empresas disputavam o mercado de bares, restaurantes, bodegas, biroscas e pequenos comércios, que revendiam o produto, gelado, para o consumidor final: a Companhia Cervejaria Brahma, a Antarctica Paulista e a Kaiser. Uma pequena companhia também ganhava fôlego: a Schincariol.

Em uma década as transformações no setor de cerveja no Brasil foram impressionantes. Em 1999, a Companhia Cervejaria Brahma e a Antarctica Paulista se fundiram, dando origem a Companhia de Bebidas das Américas ou American Beverage Company (AMBEV). Na nova empresa prevaleceram a cultura, os valores e as práticas gerenciais da Brahma, pois a maneira com que a empresa lidava com os problemas e superava os desafios havia se mostrado vencedora.

Em meados da década de 1990, antes da fusão, portanto, cada equipe de vendas da Brahma era formada por um GVO, ou gerente de vendas e operações, e por 5 a 20 vendedores. Todos os dias, o GVO reunia a sua equipe às sete horas da manhã e definia os objetivos de venda de cada vendedor. Às oito horas da manhã, os vendedores saíam para visitar os clientes da sua rota com o objetivo de vender os produtos da empresa, retornando às cinco horas da tarde para a reunião de balanço do dia. O gerente, então, verificava se as metas de venda haviam sido cumpridas e ouvia os relatos dos vendedores sobre o mercado.

Thomás era o GVO responsável por uma determinada área na cidade do Rio de Janeiro. A cada reunião de balanço do dia, ele buscava encontrar explicações para entender por que apenas alguns vendedores tinham atingido suas metas de vendas enquanto outros não. A questão era a seguinte: o desempenho dos vendedores variava muito; alguém que vendia muito bem em uma determinada semana, decepcionava na seguinte. Ele perguntava aos vendedores a razão da instabilidade nas vendas e obtinha respostas variadas: o dono do bar já estava com o estoque lotado, a concorrência chegou primeiro e já tinha vendido para o estabelecimento, o preço da concorrência era melhor, e assim por diante.

As razões variavam muito. O certo era que muitos vendedores perdiam vendas para a concorrência e algumas vezes tinham a impressão de ter vendido os produtos da empresa por um preço muito baixo. Thomás sabia que o desempenho de vendas dependia de formular o preço corretamente para cada cliente, e isto não estava acontecendo.

Ele então decidiu criar um formulário contendo a posição do estoque de cada cliente no dia da visita do vendedor e ainda coletar dados sobre os preços ofertados pela concorrência naquele dia. Os vendedores passaram a preencher um formulário para cada estabelecimento que visitavam. Ao final do dia, os formulários preenchidos eram entregues a Thomás, que digitava todos os dados em uma planilha. Com os dados em mãos, ele passou a fazer análises, simulações e comparações. Era comum ele ficar até às onze horas da noite no escritório e retornar no dia seguinte para a reunião matinal com uma estratégia de vendas definida para cada estabelecimento. Os resultados desta ação de inteligência foram imediatos; no primeiro mês, as vendas de sua equipe superaram as de todas as outras equipes da empresa.

A cada semana, Thomás aperfeiçoava suas análises e colhia resultados ainda melhores. O desempenho de sua equipe chamou a atenção do Diretor de Vendas, Carlos Brito. Ele percebeu que o modelo de vendas criado por Thomás tinha um grande potencial e decidiu que esse modelo deveria ser expandido para toda a empresa. Esta inovação de vendas foi responsável por ganhos significativos de parcelas de mercado pela Brahma. Brito passou a chamar esse sistema de inteligência de vendas da companhia de Pesquisa Thomás, em homenagem ao seu criador.

A implantação de um modelo de inteligência para a área de vendas da Brahma foi reconhecida como uma ação intra-empreendedora. Thomás tornou-se gerente de vendas corporativo, ganhou um bônus financeiro substancial, além de um signifi cativo aumento de salário. Carlos Brito, que percebeu o valor da inovação proposta e a patrocinou, provendo-lhe os recursos para que fosse automatizada e adotada por toda a empresa, tornou-se presidente da empresa Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV), que sucedeu a Companhia Cervejaria Brahma e incorporou a Antarctica. Em 2002, a AMBEV era a maior cervejaria brasileira, detendo aproximadamente 70% do mercado brasileiro e atuante em toda a América Latina. Pois é. Esta brasileiríssima multinacional uniu-se à belga Interbrew, formando a INBEV, com sede em Bruxelas.

Este é só um exemplo de como funcionários empreendedores são bem-vindos em todos os lugares. Na INBEV, na loja de computadores do bairro, na sua escola, no escritório de advocacia que você estagia. EM TODOS OS LUGARES, pessoas que estão dispostas a encarar o negócio como se fosse seu são bem-vindas. Bem, se você ainda está querendo saber como fazer para ser recebido pelo cliente que está sempre em reuniões, a resposta é uma só: APROXIME-SE DELE. Na época em que a Microsoft estava focada em tirar o mercado da Lotus, o gerente do Office sabia tudo sobre o gerente da Lotus: o nome, onde morava, o nome da esposa, filhos, datas de aniversário, o endereço dos pais, qual era seu perfume predileto, a marca do seu carro, e todas as coisas (in)ÚTEIS que podem passar desapercebidas para um funcionário normal. Então é assim que funciona: vence quem souber mais coisas inúteis sobre o cliente: qual o leite em pó que o filho dele, recém-nascido toma, quantas vezes por semana ele leva o filho mais velho no basquete, no futebol, no teatro. Afinal, fora do escritório também é lugar de encontros. Saiba sobre a vida dos seus potenciais clientes. Marque reuniões na farmácia, quando ele for comprar a fralda do bebê; peça convites para a apresentação de balé da filha dele e mande flores quando a mãe dele fizer aniversário. VAI FUNCIONAR.

Ser empreendedor não significa ter o próprio negócio, mas sim pensar de uma maneira inovadora sobre processos, produtos e pessoas. Significa criar teorias e colocá-las em prática que agreguem e façam a empresa sair ganhando: em redução de gastos, em aumento de vendas, em aumento de lucratividade, em melhorias na contratação, em formas novas de analisar os dados da concorrência, em um jeito novo de gerir pessoas, em revolucionar o turno de trabalho, e assim por diante. Empreendedor é aquele que pensa, planeja e age. Afinal, os chefes que estão REALMENTE comprometidos com o crescimento da empresa estão muito mais propensos a perdoar falhas do que incentivar projetos e aprová-los.

Muito mais vale um erro ou um acerto em uma ideia ou um projeto, do que um “e se eu tivesse feito”. Sendo assim, é mais fácil obter o perdão do que o consentimento. Ou seja, as empresas líderes, em sua maioria, esperam que os seus profissionais façam as coisas acontecerem, corram riscos, e, se alguma coisa der errado, é mais fácil o superior compreender que o erro é parte do processo de construir algo de valor do que demitir alguém porque errou. Afinal, só não erra quem não faz. O que importa é o FAZEJAMENTO. Colocar ideias em prática e assumir o risco. Ser empreendedor não é só ter ideias fora do comum, mas sim fazê-las funcionar.

2. Você está com foco na coisa errada. Afinal, se é só o dinheiro que conta pra você, pode ir embora. Como eu já disse, o dinheiro é muito importante. Infelizmente, não vivemos sem ele. MAS, ele é consequência. Consequência de empenho, de força de vontade, de trabalho bem feito e, sobretudo, de dedicação. Se você está pensando no seu bolso de imediato, pode ter certeza que será muito mais difícil chegar aonde pretende. O sentido que deve comandar as suas ações não é bolso, mas sim o coração, as emoções e os propósitos.

Isso é o que realmente faz a diferença. Se você estiver pensando no dinheiro, nas coisas que poderia estar fazendo, na sua cama e no seu turno de apenas quatro horas diarias, vai ficar bem difícil conseguir alguma coisa. Até porque, isso tudo vai tirar a atenção que poderia estar sendo canalizada para agir.

Eu cansei de ouvir (e de ler) de diversos empreendedores que eu conheço essa frase, de que o dinheiro é consequência, de que dinheiro só vem antes do trabalho no dicionário, e todas essas frases do gênero. MAS, eu conheço pouquíssimos caras que realmente praticam isso. MAS, por incrível que pareça, os que eu conheço que seguiram esse princípio a risca, estão muito ricos hoje.

Na verdade, o foco nunca foi ganhar dinheiro. Afinal, Biz Stone e companhia limitada não conseguem uma maneira de fazer o Twitter gerar receita, mas qualquer lugar que eles chegarem no mundo, terão milhares de pessoas dispostas a ouvir. Porque? Porque existem coisas muito maiores do que o dinheiro. Resolver um problema; trabalhar em uma causa; ter um objetivo; ficar reconhecido por um achado, uma invenção; ser o orgulho da família. No fundo de tudo, é isso o que realmente importa. A relevância, a fama, o talento e a admiração é muito mais forte do que o dinheiro. Por mais que todos neguem, a reputação vale muito mais do que o dinheiro.

O dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de uma equipe bem montada, de um produto excelente, de uma grande inovação. Se você conseguir focar no resto, pode ter certeza de que vai ter bem mais dinheiro do que poderá gastar.

3. Coma o capim pela raiz. Como eu disse, esses conselhos são o que eu posso tirar de melhor do livro Startup, de Jessica Livingston. E eles não servem apenas para quem quer abrir o próprio negócio. Servem para quem quer um aumento de salário, uma promoção, respeito e reconhecimento. Serve para aquelas pessoas que querem crescer, serem mais e querem atingir isso com o trabalho. Assim, não adianta ser empreendedor e esquecer o dinheiro se você não está disposto a se arriscar pelo que você acredita.

Não. É muito difícil tudo sair 100% como se imagina na primeira vez. É verdade, as coisas não vão dar 100% certas, o dinheiro não vai dar 100% pra fazer tudo, as pessoas não vão confiar 100% em você, e você não será considerado 100% normal. No início, dificilmente as portas abrirão pra você. Suas ideias serão estranhas, seu chefe vai pedir pra ir mais devagar, com mais cautela e, muitas pessoas vão dizer que você é “acelerado demais”. Calma, no final das contas isso é um elogio. Existem os mortos, os devagares, os que andam conforme o fluxo e os acelerados demais. O problema é que os acelerados demais são vistos como excêntricos perante o restante do pessoal. MAS, como em uma corrida de Fórmula 1, ganha quem anda mais. Ou seja, não se importe com isso. Faça o melhor em menos tempo, com a menor quantidade de dinheiro possível e ainda por cima, quebre o recorde de tempo.

O que importa em um projeto não é o seu envolvimento com ele, mas sim o seu comprometimento. Se você está comprometendo seu emprego, sua promoção o seu futuro na empresa por um projeto, você está certo. Agora, se você quer apenas participar de alguma coisa e está apenas envolvido nisso, saia fora. As pessoas não querem que você se mostre uma pessoa envolvida. Elas precisam de empreendedores comprometidos com o sucesso, ou o fracasso do projeto, do negócio, do empreendimento, de qualquer coisa em que você estiver participando.

Assim como o bom é inimigo do excepcional, o envolvimento é inimigo do comprometimento. Estar envolvido em alguma coisa de nada adianta se você não estiver disposto a fazer o que for preciso para dar certo. Isso, inclusive, engloba ser demitido, ficar sem dinheiro um tempo, ser tachado como maluco, anormal, ter seu nome incluso nos cadastros de proteção ao crédito e muito mais.

Comer capim pela raiz significa sacrificar-se, comprometer-se e arcar com as consequências, se preciso. Porém, entretanto, essa fase tende a ser passageira, uma pequena transição. Assim como a adolescência é a transição da passagem da criança para o adulto, você não precisará se sacrificar por muito tempo. Se o projeto, o empreendimento, a ideia for bem trabalhada, em pouco tempo, essa fase será apenas uma história de sacrifício sem a qual NADA acontece.

4. Toque um projeto paralelo nas horas vagas. Eu tenho um amigo que diz que, o que você faz no seu tempo assalariado determina o seu presente, e o que você faz no seu tempo não assalariado determina o seu futuro.

O que isso quer dizer?

Eu tive oportunidade de trabalhar com muitas pessoas inteligentes. Essas pessoas, durante o dia estavam comprometidas com o trabalho na empresa, exercendo as suas funções e realizando seus trabalhos, tocando seus projetos e tudo mais. Porém, após sair do trabalho, tocavam pequenos projetos individuais em que estavam completamente comprometidas. Como projetos individuais podemos entender criar sites, dar aulas de música, ensaiar com a banda, dar aulas de natação, ser personal trainer, ter uma empresa de brindes, e outras coisas. O que eu quero dizer é que, ao sair dali, os caras entravam em uma outra coisa. Um outro projeto, uma outra empresa, um outro emprego. Só que, dessa vez, esse emprego era SEU.

E vendo essas pessoas fazendo isso, nessa jornada dupla, comprometendo-se em projetos dentro e fora das empresas, eu pude ver o quanto elas cresciam, o quanto elas conseguiam aprender e fazer a diferença. Eu via pessoas TOTALMENTE comprometidas em mudar o cenário futuro através do presente. E isso significava varar a madrugada trabalhando em um projeto independente que, muitas vezes era tocado juntamente com um amigo, com a esposa, e no outro dia não perderem a hora.

Eu via essas pessoas contarem entusiasmadas o que faziam depois do serviço. Eu vi essas pessoas orgulhosas, mostrarem o que faziam após o expediente. Eu via esses amigos cansados, porém realizados. E mesmo assim, mesmo que parecesse que era uma obrigação, o trabalho após o trabalho, eles tratavam como um hobby. E eu vi os projetos crescerem, eu vi os projetos darem certo. E até hoje, mesmo não estando mais junto dessas pessoas, eu vejo e participo, mesmo que indiretamente, de tudo isso. E percebo o quanto isso os engrandece.

E eles não estão pensando apenas no dinheiro. E não estão nem aí sobre o que o chefe pensa da sua ocupação após o trabalho. Eles fazem por prazer. Fazem por amor. Fazem por que acreditam na ideia, acreditam no propósito, acreditam no projeto. E, eu tenho visto diariamente o que esse pessoal tem feito. E posso afirmar que está dando certo. E, mais ainda, posso dizer que, em breve, alguns empregos noturnos precisarão de tempo integral.

SIM! Essas histórias são de amigos meus. Mas, poderiam ser diversas outras histórias e outros projetos que começaram alternativamente e hoje ocupam todo o tempo. Poderiam ser grandes empresas que vemos hoje. Poderiam se chamar Orkut, YouTube, Hotmail, Yahoo!, e não para por aí.

Esses projetos independentes, que começaram como Ideia S/A acabou tomando proporções inimagináveis. Porque? Por que tudo que é feito com prazer, com gosto, com força de vontade e empenho acaba dando certo. Além disso, as pessoas que têm vida dupla, durante o dia no trabalho normal e à noite em seus projetos individuais, conseguem ser bem mais capazes e inteligentes, com o espírito empreendedor pronto para o que der e vier.

Bem… não importa o que você esteja fazendo, nem o horário que você trabalha. Mantenha um projeto paralelo para oxigenar o cérebro.

Eu tenho certeza de que este post ainda pode parecer incompreensível. Mas, assim também o é a mente humana. Incompreensível, indecifrável e misteriosa. O que importa não é a ordem lógica, mas sim a ordem emocional. Mesmo que você não tenha entendido o que eu disse aqui, o seu cérebro compreendeu o recado. Você já não ficará mais frustrado se a promoção não vier e, pode ser que eu esteja errado, mas o dinheiro vai acabar perdendo a importância.

Não, eu não quero que você deixe de gostar do dinheiro. Não disse perder o valor, e sim a importância. Afinal, existem muito mais coisas entre o sucesso e o dinheiro do que podemos desejar.

Esqueça as coisas materiais. Assim como a nossa vida, o dinheiro não dura pra sempre. Ele é moeda circulante e, a melhor maneira dele voltar para o nosso bolso, é usando-o, fazendo com que ele circule. Como eu ia dizendo, ele não dura pra sempre, mas os projetos, as ideias, as soluções, as invenções ficam. Afinal, o Windows, o iPhone e Google, ainda continuaram sendo falados daqui a duzentos anos, mesmo tendo a certeza de que seus idealizadores não estarão mais por aqui. Assim como falamos hoje de Henry Ford, vale muito mais o reconhecimento aos ideais, à inteligência, ao legado, do que ao sucesso financeiro.

A pergunta certa a se fazer não é quanto você quer ganhar, mas sim, pelo que você quer ser lembrado?

O que eu quero?

Eu quero ter um nome respeitado, pelas ideias, pelos ideais, pelos princípios, e se possível, deixar um pouco de dinheiro para os meus herdeiros poderem se sacrificar menos do que eu precisei. Como eu disse, dinheiro não vem em primeiro lugar, é consequência, mas é importante.

Esse é o sucesso que eu quero pra mim. E é esse o sucesso que eu desejo pra você: o meu tipo de sucesso!

Aumentando o Entrosamento… e Melhorando o Desempenho.

1. Faça um café da manhã especial para sua equipe;

2. Durante o mês, converse individualmente sobre a região de atuação de cada um e simplesmente ouça as pessoas numa escuta ativa;

3. Ofereça a oportunidade de cada profissional sugerir ações de melhoria para as vendas;

4. Reveja seu modelo de vendas: seu sistema de remuneração, forma de recrutar, selecionar e treinar sua equipe, o moral da tropa, os planos de ações, as atividades para alcance das metas e o alinhamento da sua visão com a equipe;

5. Implante um incentivo especial neste mês e levante o moral dos profissionais;

6. Ofereça treinamentos especiais e palestras, compre e distribua materiais de treinamentos (livros, DVDs, etc.);

7. Prepare uma apresentação sobre o valor da equipe de vendas e atendimento para atingir a missão e a visão da empresa;

8. Reveja suas ações e estabeleça cinco pontos que a liderança precisa melhorar para fazer uma equipe campeã e trace um plano de ação;

9. Crie um ambiente desafiador que permita aos profissionais utilizarem o máximo do seu potencial;

10. Sorria, desafie, brinque e esteja junto!