O Verdadeiro Segredo da Inovação.

A cobrança para a inovação dentro de micro, pequenas e grandes empresas têm sufocado, muitas vezes o que realmente importa.

Líderes e executivos tentam, a todo custo criar uma cultura de inovação dentro de uma empresa que, muitas vezes esquecem do básico, como entregar o que promete dentro do prazo. Isso, foi uma das grandes coisas que aconteceram nesse final de ano. Inúmeras empresas de e-commerce de sucesso, reconhecidas por sua inovação, por buscarem sempre novos processos, novas formas de distribuição acabaram esquecendo do principal e do primordial para toda empresa existir, o CLIENTE. Com isso, todo esse processo de inovação e bla, bla, bla, acabaram interferindo diretamente no feijão com arroz da empresa e, eu pude ver inúmeros protestos contra essas empresas que INVESTEM com tanta força na INOVAÇÃO que esquecem do resto.

A inovação tem que ser um recurso a mais dentro de uma empresa. Uma empresa não pode deixar nenhum detalhe de fora, apenas por que está investindo em inovação. Como esquecer dos clientes, esquecer de reabastecer os estoques, esquecer de liderar, esquecer da cultura da empresa, esquecer de quem realmente é em prol apenas de uma coisa chamada inovação?

A verdade é que, as pessoas têm ficado tão obcecadas com essa palavra, que muitas vezes esquecem o seu significado e, concentram forças demais para fazer o extraordinário e esquecem do básico.

E o básico, quando bem feito é o que faz a diferença. Inovação não é apenas criar um produto dos sonhos. Muitas vezes, é muito mais inovador entregar um produto antes do prazo, com uma carta de agradecimento da empresa, junto com selos para o caso de devoluções, ou problemas técnicos. É muito mais inovador entregar antes do prazo e facilitar a devolução, em caso de desistência ou problemas, do que investir alguns milhares de reais em um processo e, atrasar o produto de uma compra pra depois do natal.

Imagine comprar um produto antes do natal pra presentear uma pessoa e ele chegar apenas em janeiro do ano seguinte?

Fatos como este acontecem porque as prioridades estão invertidas. Por trás de todo programa de inovação, por trás de todo programa de contratação, por trás de toda campanha de vendas, por trás de toda campanha de marketing, por trás de toda campanha de lançamento deve estar apenas uma pessoa, o CLIENTE.

Quando as coisas se invertem, quando o cliente não está dentro do centro das atenções, quando as bolas se invertem e as pessoas começam a achar que é a inovação que vai levar aos clientes e não o contrário, tá tudo errado.

O que acontece com as empresas quando o foco de clientes muda para o mistério da inovação é que elas começam a perder clientes, perder vendas, entregar atrasado e, começa a ter menos fãs, menos clientes satisfeitos, menos pessoas promovendo a sua marca e, não há inovação que faça a coisa mudar, se executivos e empresas não perceberem que a inovação está nas pequenas coisas, nos detalhes, em fazer o básico com extrema competência e com extrema eficácia. O resto, é perfumaria. Sempre haverá uma maneira de aperfeiçoar o básico fazendo um pouco melhor e entregando mais para o cliente, sem perdê-lo de vista.

E quando isso acontecer, essa sim será a verdadeira e única inovação. Uma inovação que alia o cliente junto da empresa aumentando o valor percebido, aumentando os fãs, aumentando o valor da marca, aumentando o número de clientes, o faturamento e, entregando pontualmente.

A chave da inovação está nos detalhes do básico, e não nas coisas ilusionistas e extraordinárias. Cinco são as chaves para unir inovação, clientes e obter sucesso nessa brincadeira toda:

1. Associar. A capacidade de conectar-se à questões aparentemente não relacionadas, problemas ou ideias de campos diferentes;

2. Questionamento. Inovadores constantemente fazem perguntas que desafiam o senso comum. Eles perguntam “porquê?”, “porque não?” e “e se?”;

3. Observando. Descobertas muitas vezes surgem ao examinar fenômenos comum,  o comportamento dos clientes em potencial, concorrência, e tudo o que acontece ao nosso redor;

4. Experiências. Empresários inovadores experimentam ativamente novas ideias, criando protótipos e lançamento de pilotos;

5. Networking. Inovadores saem de seu caminho para encontrar pessoas com idéias e perspectivas diferentes.

Essas devem ser as diretrizes de qualquer processo de inovação. Obviamente que, antes disso tudo, é imprescindível fazer o dever de casa e dar conta, incialmente do básico, pra depois nevagar pelas novidades.

Obviamente, que tudo ao mesmo tempo. O segredo está em inovar no básico, sem deixar o básico de lado. O resto, é tentativa e erro. Beber, cair e levantar. Ou seja, fazer, se der errado, refazer. O resto? O resto é perfumaria, romance e historinhas bonitas que todo mundo conta…

Funcionários e Parceiros.

Paul Spiegelman fundou a Beryl com seus dois irmãos, em 1985. Como CEO, ele faz todo o planejamento estratégico e o desenvolvimento do negócio para a Beryl, que é líder no mercado de interação com o cliente na área de saúde. Como uma empresa de call center terceirizada, especializada em atendimento para hospitais em todo o país, a Beryl poderia ser (e já foi) considerada uma commodity. Mas Paul, que é responsável por determinar a visão da companhia, criar um time forte e promover uma cultura única, orgulha-se de ter criado algo diferente e que gera valor para seus funcionários, clientes, parceiros e comunidade. A Beryl é a única empresa de call center na lista das melhores para se trabalhar.

A entrevista abaixo fala sobre como ter funcionários leais para gerar clientes leais e lucratividade para a empresa.

Em seu livro, você diz que a chave para o sucesso de qualquer empresa são as pessoas que trabalham nela. Por que dar atenção aos colaboradores é tão ou mais importante que qualquer outra estratégia empresarial?

Paul Spiegelman – O velho paradigma das empresas morreu, apesar de que algumas ainda não descobriram isso. A chave para o sucesso nos negócios não é criar previsões financeiras ou estratégias para maximizar o lucro, mas sim criar um time engajado e comprometido de pessoas que querem fazer do mundo um lugar melhor. O que acontece é que, com isso, o lucro naturalmente aumenta. Cuidar de seus funcionários não é somente bom para sua empresa – é a coisa certa a fazer.

Como é possível criar essa cultura familiar na empresa?

Tratando os colaboradores como se fossem da família. A aproximação com pessoas da sua família, geralmente, é um ótimo exemplo de segurança e confiança, e a maioria das pessoas quer fazer parte disso. É muito importante ter essa cultura na empresa. Claro, é algo que não acontece da noite para o dia, mas pode ser aplicado, basta ter cuidado e atenção ao longo do tempo, assim como em sua própria família. Mostre aos colaboradores que você verdadeiramente se importa com eles, em todas as áreas de suas vidas, oferecendo um excelente e divertido lugar para trabalhar e ajudando-os a superarem seus desafios e a alcançarem o sucesso. Torne a relação pessoal, e não apenas a respeito da empresa. É daí que a cultura sai.

É possível ter essa cultura mesmo com as equipes de vendas, que são conhecidas por terem um turnover maior e o pensamento geral nas comissões?

Nosso melhor vendedor está conosco há 20 anos, e ele é muito importante para nossa família. Queremos encontrar ótimas pessoas com paixão e propósito e, quando achamos, não medimos esforços para mantê-las. Em nossa indústria, o turnover geralmente é de 80%, 90% enquanto na Beryl é de 17%. E descobri, ao longo dos anos, que os melhores vendedores são motivados pela paixão que eles têm pela empresa e serviço que oferecem, e não por suas comissões. Assim como uma empresa não deve focar o lucro, um vendedor não deve focar seu retorno financeiro. Se ele cria relações verdadeiras, a venda acontece e a comissão também. Além disso, na Beryl, não há uma distinção entre a equipe de vendas e o restante da empresa, pois entendemos que todos são vendedores e estão nisso juntos.

Qual é a importância do vendedor no processo da venda de seus serviços?

Quando fechamos um negócio, eu sempre pergunto por que a pessoa escolheu a Beryl. Antes de fazer isso, pensava que era em virtude de nossa qualidade e porque seríamos um provedor melhor que o concorrente. Mas a resposta é quase sempre “devido ao vendedor”. É sempre sobre pessoas. Credibilidade e reputação no mercado são importantes, mas é incrível o impacto de um ser humano no processo da venda. Nada promete mais um serviço de qualidade premium que uma venda de qualidade premium.

Esses vendedores têm metas específicas?

Eles têm, mas são mais um direcionamento do que qualquer outra coisa. Nós nunca demitimos alguém por não ter cumprido a sua cota. Queremos ter certeza de que eles estão trabalhando duro e representando a empresa com integridade.

Se você tivesse de dizer uma coisa que vendedor algum deveria fazer, o que seria?

Vender.

Essa é uma resposta diferente!

Veja, se você está criando relações, tem um posicionamento, e seus clientes e toda a comunidade reconhecem isso. O que acontece não é exatamente uma venda, mas sim uma relação ganha-ganha, uma junção de duas partes. As pessoas querem fazer negócios com você porque você pode lhes proporcionar um benefício que elas valorizam. É muito mais uma relação de parceria que de compra e venda.

Em seu livro, você conta a história, até engraçada, de um dia ter enfrentado o maior trânsito para comprar sorvete a uma possível cliente só porque ela estava com vontade. Você acha que dar esse passo a mais por um cliente é algo que todos devem fazer, mesmo que não faça parte de seu “trabalho”?

O que é trabalho? Quantas pessoas revisam seus descritivos de funções logo após a primeira semana na empresa? Um funcionário tem sempre a escolha de ter um emprego ou uma carreira. Na Beryl, queremos que ele perceba seu próprio potencial repartindo com a gente nossos valores, e um deles é a “paixão pelo serviço ao cliente”. Dar esse passo a mais é esperado em nossa empresa, e não uma exceção. É como a gente faz, e nos sentimos muito bem com isso.

A Beryl é uma fornecedora premium, ou seja, é uma das mais caras em seu segmento. Como é possível manter essa estratégia, podendo cobrar mais pelos seus produtos e serviços?

Nós estamos em um ramo (call centers) que, normalmente, é chamado de commodity, no qual quem oferece o preço mais baixo ganha o cliente. Nossa indústria é também conhecida pelo baixo moral dos funcionários, altos atritos e margens de lucro pequenas. Mas decidimos ir contra tudo isso. Queríamos ser um fornecedor premium para que pudéssemos investir o lucro em nossa equipe. Para isso, é preciso criar valor aos clientes, entregá-lo e quantificá-lo. Se seus clientes estão focando o preço de seus produtos ou serviços, então você é uma commodity. Agora, quando você eleva a expectativa, também precisa inovar constantemente para mostrar aos clientes que vale a pena pagar mais para fazer negócios com você. Somos muito honestos com nossos funcionários e clientes sobre isso. Eles sabem que nós somos caros, mas também sabem que valemos cada centavo.

Qualquer empresa pode decidir por esse posicionamento?

Sim. Com serviço extraordinário e progressivo e uma cultura voltada para as pessoas, a maioria das empresas que vende commodities pode se tornar uma empresa premium e cobrar mais por isso. Nós não somos arrogantes a ponto de achar que podemos cobrar qualquer coisa pelos nossos serviços. É preciso quantificar o valor do que oferecemos. Também é importante entender que, com esse posicionamento, a empresa certamente vai perder alguns clientes, pois não vai se encaixar com todos. Se algum de nossos clientes ou prospects decidem escolher uma outra empresa de call center com um preço mais baixo, respeitamos a decisão. Nós queremos clientes que valorizem o que oferecemos e que estejam dispostos a pagar mais pela qualidade superior.

Você falou sobre quantificar o valor do que se oferece. Como fazem isso?

Nós, costumeiramente, comparamos nossos serviços com os dos concorrentes, em termos quantitativos, e conseguimos provar que a diferença de preço não é tão grande. O que ocorre, muitas vezes, é uma diferença nos modos de cobrar, mas que, ao serem igualados, são quase iguais. Também quantificamos o impacto financeiro que nossos clientes têm, ganhando mais lucratividade com a qualidade do serviço gerado pela Beryl. Uma vez que conseguimos fazer isso, nos posicionamos aos olhos deles como um parceiro indispensável.

Vocês criaram o Ciclo do crescimento na Beryl. Como ele funciona?

Esse ciclo é a filosofia simples da empresa. Nós acreditamos que tudo começa com funcionários leais, pois eles irão gerar clientes leais. Se seus clientes são leais, então irão gerar lucro para o seu negócio. E, como somos uma empresa sem investidores de fora, nosso comprometimento é repartir esse lucro com nossos colaboradores para dar a eles melhores ferramentas e recursos em seus trabalhos. Então, nós repetimos o mesmo ciclo várias e várias vezes.

Então, antes de ter a lealdade dos clientes, é preciso ter a dos funcionários?

Sim. Comece com seus funcionários e ganhe a confiança e lealdade deles. Então, comunique seu comprometimento com a lealdade de seus clientes. Nós chamamos de programa “clientes para a vida”. Mas não fique falando sobre isso, institucionalize a ideia com processos e práticas. Mostre para seus clientes que você, pessoalmente, se importa com eles. Crie relacionamentos. Mensure sua taxa de retenção de clientes – a nossa é de 95% – e tenha pessoas especificamente responsáveis por cuidar disso.

Como é feita a contratação de pessoas na Beryl?

Nós trabalhamos muito para colocar as pessoas certas na equipe, mesmo para aquelas que atendem o telefone na Beryl. De cada cem currículos que vemos, contratamos aproximadamente quatro pessoas. Nós temos um processo de entrevistas múltiplas, perguntamos coisas relacionadas ao comportamento e a atitude e usamos avaliações de perfil. Nós acreditamos que a pessoa se encaixar na empresa é mais importante do que a habilidade. Nós podemos ensinar a habilidade, mas não a atitude.

Que tipo de treinamento vocês oferecem aos colaboradores?

Somos muito comprometidos com treinamento porque a maioria das pessoas quer aprender e melhorar pessoal e profissionalmente. Os novos operadores de telemarketing passam por 200 horas de treinamento antes de atenderem uma ligação sozinhos no call center. O suporte para engajamento do funcionário é um programa extensivo que ensina quem somos e como trabalhamos. Treinamento é muito importante para desenvolver uma organização que aprende, não importa o tamanho.

Na Beryl, vocês fazem vários programas juntos. Qual é a coisa mais diferente que você já fez pelos funcionários?

Não é uma questão de fazer algo diferente, mas sim de ser consistente e pessoal, como: escrever bilhetes à mão e mandar entregar pelo correio em suas casas, fazer filmes engraçados todo ano, em que apareço sempre como um personagem diferente, dar a cada funcionário um cartão de US$50 quando a gasolina sobe muito e andar na sala do call center e perguntar sobre seus dias e suas famílias.

Vocês investem em algum tipo de publicidade?

Nós não fazemos publicidade de nossos serviços. A maioria de nossos clientes veio por indicação de outros satisfeitos e do famoso boca a boca. Enquanto chamadas frias podem, algumas vezes, funcionar, nós sempre sentimos que a melhor maneira de vender algo é desenvolver relações a longo prazo. Mas já utilizamos muito a assessoria de imprensa, e essa ferramenta nos ajudou a conseguir os primeiros clientes. Nós também nos posicionamos como os “líderes do pensamento” por meio do nosso braço educacional chamado Instituto Beryl, em que criamos conteúdo específico voltado para treinamento e melhoria da gestão no ramo de saúde. Isso tem um ótimo efeito em nosso negócio e ajuda a marca a crescer.

Falando em crescimento, por que algumas empresas estão tão preocupadas em serem maiores, e não melhores? A excelência está, de alguma forma, relacionada ao tamanho da companhia?

A excelência está nos olhos de quem vê. Se você tem diretores e gerentes procurando um retorno específico em um determinado período de tempo, eles provavelmente estarão interessados apenas em taxa de crescimento e lucratividade. No entanto, hoje os investidores inteligentes, e também os consumidores, estão percebendo que empresas com um propósito e uma aproximação de seusstakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, investidores e comunidade) sobrevivem e obtêm melhores resultados a longo prazo. Nós decidimos, tempos atrás, ser uma empresa excelente, em vez de grande. Tivemos, sim, crescimento em nosso faturamento e lucratividade nos últimos dez anos, mas é muito mais importante para nós sermos excelentes no que fazemos, melhorar a vida das pessoas que trabalham conosco e oferecer um serviço excepcional para nossos clientes.

Você acha que essa excelência depende da presença do dono ou de um líder específico?

O dono tem de ditar o tom da cultura e acreditar nela. Não há dúvidas de que a Beryl é uma reflexão da minha pessoa. Mas o dono também precisa perceber que a empresa não é sobre ele/ela e precisa delegar a responsabilidade, incentivando outras pessoas a tomarem decisões, viver e respirar a cultura. A empresa precisa sobreviver sem a gente. Eu consegui equilibrar a minha vida e empresa recrutando um time de gerentes no qual eu confio e respeito. Eles sabem o que espero e minha influência está sempre lá, independentemente se estou ou não no prédio.

Conte-nos um pouco sobre o novo projeto, a Small Giants Community (Comunidade dos Pequenos Gigantes). Quais são seus principais objetivos?

Existe um livro excelente que foi escrito há alguns anos por Bo Burlingham (que já palestrou na ExpoVendaMais 2007), chamado Small giants: companies that choose to be great instead of big (Pequenas gigantes: empresas que escolhem ser excelente em vez de grandes). Eu li essa obra e fiquei muito inspirado pelo trabalho do Bo. Então, pedi para ele escrever o prefácio do meu livro. Ele atenciosamente aceitou e iniciamos uma amizade. Bo e eu sabemos que existe uma oportunidade enorme para uma comunidade mundial de empresas que são Pequenas Gigantes ou, mais importante, aquelas que querem ser Pequenas Gigantes. Nosso objetivo é criar uma relação pessoal com esses líderes. Nós teremos um programa de aprendizado e troca de experiências on-line, treinamento e serviços únicos como o Safari Pequenas Gigantes, no qual faremos um tour por empresas especiais no mundo todo.

Somos um País Emergente?

Para Jamie Dimon, Presidente da JPMorgan Chase, o maior banco americano, o Brasil já emergiu. Veja abaixo a sua entrevista para a Exame.

A crise foi boa para o Brasil?
A crise não foi boa para ninguém. O Brasil cresceu muito pouco nos últimos 12 meses. Se boa parte do mundo não tivesse encolhido, o Brasil poderia ter se dado um pouco melhor. Mas a crise deu ao país uma chance para brilhar e se destacar. O Brasil criou um padrão de gerenciamento econômico que é um exemplo para outras nações, e não me refiro apenas às emergentes. Combina uma boa política fiscal e uma boa política monetária com crescimento econômico. O desempenho do Brasil não é um acaso.

Essa “brasilmania” veio para ficar ou é um modismo?
É permanente. O país tem boa governança e um bom sistema Judiciário, tem crescimento e recursos naturais inacreditáveis. Isso sem contar as empresas com capacidade para competir no mercado global. Nenhum país está predestinado a crescer indefinidamente. O Brasil terá problemas no caminho. Mas quem já venceu problemas no passado fará o mesmo no futuro. Nossos economistas preveem que a economia brasileira vai crescer 0,3% neste ano e 5% em 2010.

O que dizer dos riscos — a possibilidade de o preço das commodities cair, de o real se valorizar fortemente ou de os gastos do governo piorarem a situação fiscal?
Os gastos do governo são, na verdade, pequenos em comparação com outros países. E o Brasil não é o único que pode sofrer com uma eventual desvalorização das commodities. Sobre a moeda, vale lembrar que um real forte traz consequências positivas e negativas. O importante é que a razão por trás da força da moeda é muito boa. O Brasil é um lugar muito interessante para investir.

Brasil, Rússia, Índia e China, os países do Bric, são muito diferentes. Faz sentido pensar em termos de um bloco?
Não. Quase nunca me refiro a eles dessa forma. São nações distintas. O Brasil, por exemplo, não é mais um país emergente. Já emergiu. A China ainda é um país com forte controle central. De sua população de mais de 1 bilhão de pessoas, apenas 15 milhões votam. Portanto, ainda há um longo caminho no que se refere a mais democracia e economia de mercado. Há semelhanças entre Brasil e Índia. Os dois países têm um bom sistema legal, boa tecnologia. Ainda assim, acho errado tratá-los como uma coisa só.

O maior legado da crise financeira será a transferência de poder econômico dos países ricos para os emergentes?
Não. As pessoas estão exagerando os efeitos da crise. Haverá, sim, uma transferência de poder econômico do Ocidente para a Ásia e para países como o Brasil nos próximos 50 anos. Mas isso já vinha ocorrendo antes da crise. E é um erro achar que os emergentes vão crescer em detrimento dos países ricos. Os Estados Unidos e a Europa não vão perder com a expansão da China, da Índia e do Brasil. É um jogo de ganha-ganha.

O pior da crise mundial já passou?
A crise financeira passou. As economias de Brasil, China e Índia estão crescendo e a dos Estados Unidos está, no mínimo, estabilizada. Acho até que pode estar dando os primeiros sinais de crescimento. A probabilidade de vermos um crescimento rápido na economia americana nos próximos 12 meses é maior do que muita gente acha. O desafio agora é remover o estímulo financeiro dado pelos bancos centrais de várias partes do mundo. É uma operação um pouco complexa, mas acho que pode ser feita.

O senhor está preocupado com o dólar?
Um dólar levemente enfraquecido não é uma coisa ruim para os Estados Unidos. O problema é se ele cair demais. O valor da moeda está diretamente relacionado à responsabilidade fiscal e ao crescimento. Pessoalmente, acredito que os Estados Unidos vão voltar a crescer e a cuidar das contas públicas, mas sei que muitos se questionam sobre isso.

O déficit fiscal e a ameaça de inflação nos Estados Unidos preocupam?
Não estou preocupado com a inflação agora. Mas os Estados Unidos, como qualquer outro país do mundo, precisam ter atenção com as contas públicas. Não é o déficit dos próximos dois anos que devemos olhar, mas como estará a situação em três, quatro ou dez anos.

O senhor previu a chegada da crise?
Não. Realmente não vi que ela estava para chegar. Sabia que teríamos crises assim como sei que haverá mais crises no futuro. De onde elas virão? Como serão? Não sei. Mas sei que vão espalhar o pânico e farão os mercados cair.

O que explica, então, o fato de o banco não ter sofrido muito com as hipotecas de alto risco — o subprime — e os papéis tóxicos?
Nós cometemos erros, mas foram em menor número do que os da maioria dos concorrentes. Evitamos os Structured Investment Vehicle (SIV), fundos de crédito de altíssimo risco, simplesmente porque não vimos sentido neles. Não evitamos o subprime, mas mantivemos uma política conservadora. O risco da operação bancária — o de servir nossos clientes — já é suficiente para nós. Sempre soubemos que os mercados são voláteis — aliás, muito voláteis — e que é preciso estar preparado para o pior.

A regulamentação pode evitar crises?
Quem diz que cometeu erros por causa de falhas na regulamentação está mentindo. Quem errou, errou porque quis. Dito isso, é verdade que houve falhas. O setor de hipotecas nos Estados Unidos não tinha regulamentação — e teria sido melhor que tivesse. Os derivativos da seguradora AIG eram regulados por um órgão que não entendia do assunto.

O senhor é acusado de fazer lobby contra as reformas do sistema financeiro propostas pelo presidente Barack Obama.
Sou a favor de 85% das reformas propostas pelo governo. Gosto da ideia de reguladores sistêmicos — pessoas que teriam a missão de continuamente buscar lacunas e tentar mitigar o efeito de bolhas. Mas discordo da criação de um novo órgão do governo para cuidar da proteção do consumidor. É hora de fortalecer a estrutura de proteção que já existe.

O sistema de remuneração variável deve ser mudado? Deve haver um teto para os bônus?
Não concordo com tetos. Acho que seria um erro o envolvimento do governo nessa questão. Se você determinar um teto, o talento poderá ir para outro país. Embora haja muitas falhas no sistema de remuneração, não creio que tenham sido a causa dos problemas. Mas há ideias razoáveis em debate — por exemplo, o fim dos chamados “paraquedas de ouro” (generosos pacotes de benefícios dados a executivos demitidos antes do fim do contrato).

Uma das consequências da crise é que bancos que já eram grandes, como o JPMorgan Chase, compraram concorrentes e ficaram maiores. O problema do “grande demais para falir” se tornou mais premente?
A falência em si não é algo ruim. Faz parte da estrutura criativa do capitalismo. Do velho sai o novo, e isso é saudável. É preciso acabar com essa ideia de que alguns bancos são grandes demais para quebrar, inclusive o JPMorgan Chase. Precisamos de um mecanismo de soluções que permita que isso ocorra sem ferir os cidadãos. Vai requerer um pouco de coordenação global, mas é possível criá-lo. Não será nada diferente do que o governo americano fez ao assumir o Washington Mutual. O governo assumiu o banco e o vendeu em partes e isso não afetou o mundo todo.

Mas a ideia de que o governo vai entrar não aumenta o incentivo à tomada de risco irresponsável?
É preciso ter cuidado com essa questão. As pessoas no topo da hierarquia dos bancos Bear Stearns, Lehman Brothers, da seguradora AIG e boa parte do Citi perderam quase tudo o que tinham. Não concordo que tenha havido incentivo à irresponsabilidade.

Pelo visto, a era dos megabancos vai persistir.
O tamanho dessas empresas não é resultado apenas da vontade de crescer. Há outras razões. Uma é a economia de escala. Não poderíamos servir nossos clientes da maneira como fazemos se fôssemos um banco médio. Isso é verdade para bancos, fabricantes de carros, empresas de mineração, farmacêuticas e várias outras. O beneficiado é o consumidor. É aí que está a produtividade. É aí que está a raiz do crescimento do PIB. Precisamos ser grandes para competir com os maiores e os melhores que estão no mercado global. Na verdade, estou preocupado com o próximo round: competir com bancos brasileiros, indianos e chineses.

A operação do JPMorgan Chase no Brasil é considerada tímida. O senhor concorda?
Tímida? Não, ela é focada. Durante a crise, contratamos em vez de demitir. Neste ano, teremos o maior lucro do JPMorgan Chase no Brasil em toda a história. Somos um dos principais bancos de investimento no segmento de oferta de ações e em fusões e aquisições. Nos próximos cinco anos, pretendemos dobrar nossa equipe no país. Nossa decisão, até o momento, é de não ter uma rede de agências e o foco voltado para uma massa de clientes pessoa física.

Mas esse não é justamente o mercado mais atraente para os bancos no Brasil?
É, sim, atraente. Mas é muito difícil montar uma estrutura dessas num país estrangeiro. Poderíamos abrir algumas agências no Brasil, mas seria difícil ganhar dinheiro. É muito complicado competir com os grandes bancos brasileiros se você não tiver escala e substância. Talvez isso aconteça algum dia, mas não agora. Nossa rede de agências se restringe ao mercado americano.

Em vez de montar do zero, o JPMorgan Chase não pensa em comprar um banco já instalado aqui?
É preciso lembrar que uma aquisição é como um casamento. O outro lado também tem de dizer “sim”. Em algumas partes do mundo, levamos um “não” e foi muito doloroso. Ainda assim, nós estamos na dança.

Recentemente, o Itaú Unibanco e o Bradesco entraram na lista dos 20 maiores do mundo. Isso é permanente ou mudará quando os bancos europeus e americanos se recuperarem?
É mais permanente do que muita gente pensa. São bancos grandes, bem geridos e estão num mercado em expansão.

Como Levar o Desenvolvimento Até a Sua Empresa…

1. Não entre em um negócio desconhecido, sobre o qual você não entenda nada. Se fizer isso, vai passar o resto da vida tentando alcançar os outros.

2. Quando você encontrar alguém melhor que você, contrate-o.

3. Separe seu trabalho da sua vida pessoal. Defina seu horário de trabalho e respeite-o religiosamente. Quando sair do trabalho, deixe um recado no seu telefone e uma mensagem automática no e-mail dizendo quando você dará retorno, mas dê uma alternativa de como encontrá-lo em caso de urgência.

4. Separe uma hora por dia para pensar. Se você encher sua agenda com compromissos o dia inteiro, sua empresa nunca irá crescer.

5. Utilize a internet. Anuncie em sites. Use e-mail. Envie newsletters. Tenha seu próprio site e divulgue-o em sites de busca como o Google.

6. Tenha em mente que o investimento inicial em um negócio é consumido rapidamente. Por isso, tenha certeza de estar coberto financeiramente por pelo menos dois anos.

7.Escreva um plano de negócios para não perder de vista os seus objetivos e atualize-o todo ano.

8.Não trabalhe por menos do que o mínimo necessário para sua saúde financeira. Mas procure dar descontos a consumidores ou clientes que assinarem contratos ou fizerem pacotes.

9.Faça com que a qualidade esteja presente em todos os aspectos do seu negócio. Caso contrário, você poderá ser obrigado a fechar as portas.

10.Desenvolva um bom relacionamento com o gerente do seu banco e seus credores. Demonstre um interesse sincero em resolver problemas. Pague o máximo que puder para quitar suas dívidas.