O Segredo de um Bom Negócio.

Soumodip Sarkar é considerado um dos 100 maiores especialistas mundiais em inovação pelo World Economic Forum. Sarkar, de 44 anos, esteve presente no evento promovido em São Paulo pela Fundação Nacional de Qualidade.

Sarkar descobriu, em suas pesquisas com 2 mil empresas, que os empreendedores se acham mais inovadores do que de fato são. Encontrar negócios realmente diferenciados pode ser tão raro quanto ver um palestrante empresarial usando uma gravata estampada com um personagem de cartoon. Segundo os cálculos de Sarkar, no máximo 5% das companhias vendem produtos ou serviços únicos.

Quem começa um empreendimento pensando em ser “o próximo Google” corre grande risco de dar errado. Melhor montar um projeto banal, mas bem fundamentado. Ideias para aprimorar o negócio são sempre bem-vindas, mas vêm depois. Sarkar dá seus conselhos em português de Portugal. Mora no país há dez anos. Doutor em economia pela Universidade de Northeastern, trabalhou no Vietnã antes de se apaixonar por uma portuguesa, com quem tem quatro filhos.

Abaixo, a íntegra da entrevista que Sarkar deu a PEGN.

É preciso ter uma grande ideia para empreender?

Inicialmente, eu achava que sim. Mas, depois que comecei a estudar o assunto, descobri que a maior parte das empresas não é muito inovadora. Um levantamento da revista Forbes mostra que os negócios mais rentáveis nos Estados Unidos são escritórios de contabilidade e serviços legais. Não há nada de revolucionário nesses nichos de mercado. Em estudo com 100 empreendedores de sucesso na lista das maiores empresas dos EUA, menos de 10% tinha começado com ideias originais. Grande parte se inspirou em produtos e serviços já existentes e procurou melhorá-los significativamente.

Então, qual o segredo de um bom negócio?

Em estudo feito pela Comissão Nacional de Empreendedorismo dos EUA, nove em cada dez empreendedores de sucesso citaram como chave “a execução excepcional de uma ideia ordinária”. Ou seja, o mais importante é começar com algum projeto que seja viável — pode ser uma ideia banal — e aprender com a experiência. A inovação vem depois. Eu acredito que mais cedo ou mais tarde o empreendedor vai tentar fazer diferente.

Uma empresa pode ter sucesso sem nunca inovar?

Pode, mas só em casos excepcionais, de monopólios sobre recursos naturais. A maioria das empresas, em algum momento, vai ter que inovar. Não há como ficar parado. Muitas empresas estão fazendo tudo direitinho, mas então vem uma nova tecnologia, como o Skype, que causa uma disrupção de mercado. Se você não estiver atento ao que está acontecendo em volta, algum concorrente certamente vai estar. Esse é o perigo de não inovar.

Como ficar atento?

Algumas empresas grandes contam com uma área dedicada à inovação e, assim, ficam atentas às novas descobertas. As empresas menores têm hoje, como oportunidade, a inovação aberta. Elas podem procurar parceiros internacionais para investir em ideias em conjunto. Eu vejo o empreendedorismo como criatividade. Acredito que todas as pessoas são criativas. Mas às vezes não percebem. É preciso desenvolver um ambiente para estimular a inovação.

Ao inovar não se corre mais riscos e se erra com maior frequência?

Sim, mas é o que vai fazer a diferença entre ter ou não um negócio economicamente sustentável. Não é fácil. Implica mudanças, investimento de recursos. De qualquer forma, é bom permitir que líderes e funcionários corram riscos e possam falhar, porque é assim que vão aprender. Eu estive nos EUA no ano passado, no World Economic Forum, e foi apresentado o exemplo de uma multinacional que analisa os candidatos a uma vaga pelo currículo das falhas e não pelo currículo dos sucessos.

Fala-se tanto em inovação, mas, para o empreendedor, parece muitas vezes algo misterioso e inalcançável.

Inovar é aplicar uma ideia de um jeito novo e criar valor com isso. A sustentabilidade econômica é muito importante. Portanto, em vez de o empreendedor se preocupar com a palavra inovação, ele deveria focar em duas perguntas: 1) Como eu posso acrescentar valor? A resposta talvez seja uma novidade para o consumidor, mas pode ser algo interno que, por exemplo, reduza custos. 2) Como posso fazer a mudança de forma contínua? Muitas vezes, os empreendedores dizem: “O problema é que não estou conseguindo vender o produto; o mercado não está aceitando”. Então eles têm que perguntar: “Por que não?”. Em vez de começar com “vou inovar”, o empreendedor deve ir ao fim da história e questionar: “Qual é o problema que eu tenho?” Aí ele vai voltar para trás e encontrar a solução. Tem que fazer perguntas — e muitos não fazem.

O senhor criou um modelo para que as empresas façam essas perguntas — e cheguem às respostas?

Eu não dou soluções, eu faço perguntas que permitem às empresas olharem para o espelho. Descobri, após uma análise com 2 mil empresas, que a maioria delas acredita que é mais inovadora do que de fato é. Saber isso é um passo muito importante. Então, elas podem analisar o que querem, mas apenas 5% — no máximo — vão conseguir ser tão diferenciadas que quase não terão concorrentes. Para a maioria, apostar em uma mudança para alcançar uma posição como essa não vale a pena. Investir num modelo totalmente novo significa perder o mercado já conquistado.

A Lógica nas Relações Empresariais.

A relação da empresa com acionistas, empregados, fornecedores e clientes pode ficar mais prática e objetiva. O doutor em Comunicação Fábio França propõe utilizar a lógica nos relacionamentos corporativos. Ao invés de dividir os públicos em interno e externo, ele utiliza o conceito de públicos essenciais e não-essenciais e trabalha com cada um o objetivo do relacionamento e o grau de participação e dependência no negócio. A teoria foi elaborada após estudo com 20 empresas multinacionais em que o pesquisador percebeu a dificuldade em utilizar conceitos teóricos das relações públicas no dia a dia.

Confira, a seguir a entrevista de Fábio França sobre a lógica nas relações corporativas.

Como foi a experiência de escrever o livro Relações públicas: teoria, contexto e relacionamentos em coautoria com James E. Gruning e Maria Aparecida Ferrari?

Fábio França – O livro nasceu de uma parceria com o professor americano Gruning, que se dedica há mais de 30 anos ao estudo das Relações Públicas, e com a professora de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo Maria Aparecida. No primeiro capítulo do livro, o professor Gruning fez uma síntese da Teoria da Excelência que ele criou e uma abordagem das teorias de relações públicas. O texto é ideal para os estudantes porque traz elementos importantes da área. Maria Aparecida, que trabalhou muito nos Estados Unidos e no Chile, escreveu sobre um assunto que não é muito comum entre nós que é o contexto latino-americano das relações públicas. Como eu já trabalhava com a parte dos relacionamentos corporativos, fiz uma síntese do meu trabalho sobre públicos que é resultado da minha tese de doutorado na Universidade de São Paulo (USP). Eu mostro que para entender os públicos é preciso uma visão lógica e não apenas uma visão sociológica ou situacional. Eu fiz uma conceituação de públicos e foi a partir daí que trabalhei com os relacionamentos corporativos.

Em seus estudos o senhor usa conceitos lógicos nas relações públicas. Como ele se aplica?

Fábio França – Eu coloquei uma relação lógica no estudo que permite definir o objetivo da relação, o envolvimento desse público com a empresa, as expectativas da empresa e as expectativas do público. Isso cria um processo em que é possível analisar o ponto de vista da empresa, do empregado e do público. À medida que a empresa determina a política e qual é o objetivo da relação com cada público, é mais fácil identificar os públicos e definir o tipo de relacionamento necessário com cada um deles. Assim eu estabeleço também o nível de dependência e de participação desse público na empresa, de que maneira eu devo me relacionar e me comunicar com esse público. Pela lógica nós podemos identificar cada momento, tipo de relação, forma de comunicação e com isso ganhar em eficiência e transparência. Nesse sentido a conceituação lógica difere das demais porque ela determina com precisão o perfil do público, o tipo de relação, o objetivo da relação e o nível de envolvimento do público com a empresa (dependência, participação ou interferência).

O que esse conceito se difere dos demais?

Fábio França – A definição mais comum utilizada nas relações públicas é a que divide o público em interno e externo. Esse é um conceito muito geográfico e se presta a muitas confusões porque trata os públicos de uma maneira muito massificada. Por esse conceito, entende-se por público interno diferentes categorias como o setor dirigente, o intermediário e o operariado de uma empresa. Mas eu entendo que esse público interno tem características muito diferentes. No caso dos públicos externos também não há como tratá-los como iguais porque cada público tem uma função específica e tem relações diferentes com a empresa. As outras conceituações partem do princípio que haja sempre um conflito e que os diferentes públicos se reúnem para resolvê-lo. Mas na prática isso não funciona assim. Nos negócios as relações são mais objetivas.

O senhor acredita que o conceito lógico é mais aplicável em comparação com os demais conceitos?

Fábio França – Sim. Porque no caso do público empregado, a empresa pode definir o tipo de funcionário que ela quer ter. Uma espécie de parâmetro para dizer que ela admite pessoas que tenham determinado perfil. A partir daí a empresa define o tipo de relacionamento e de políticas que ela vai trabalhar para manter seus empregados motivados, estimulados e produtivos. Além disso, a empresa determina qual é o objetivo que ela tem com seus funcionários e isso torna a relação mais clara. Ao mesmo tempo, a empresa define qual é a expectativa que ela tem com o empregado, e espera que o empregado seja dedicado, honesto, ético e comprometido com o serviço.

O que o senhor entende por relacionamentos essenciais e não-essenciais? Como é possível classificá-los?

Fábio França – Os relacionamentos essenciais são aqueles que a empresa depende para existir, se manter e sobreviver. Nessa categoria eu tenho os públicos constitutivos, os donos dos negócios, investidores, e os constitutivos primários como os empregados dos quais a empresa depende para funcionar. Todos os públicos essenciais estão ligados à atividade fim e à missão da empresa. Os públicos não-essenciais são aqueles que estão ligados às atividades meio. Por exemplo, as agências de publicidade que não fazem parte da empresa, mas prestam um serviço de qualidade para ajudá-la a se comunicar melhor, ter visibilidade e credibilidade.

No livro Relações públicas o senhor afirma que é preciso ter cuidado para não incorrer no erro de tratar o público de forma homogênea. De que forma isso é possível?

Fábio França – Vamos pegar o exemplo de uma empresa que tenha de 10 mil a 15 mil empregados – isso quer dizer que ela tem um público de funcionários heterogêneo. Os empregados têm diferentes culturas, vêm de diferentes regiões do País e têm expectativas diferentes. Eu não posso tratar os empregados e tratá-los como se fossem um único público. É preciso estabelecer parâmetros para conhecer o público interno e desenvolver programas de comunicação de caráter específico e geral. A comunidade com a qual a empresa se relaciona também não é homogênea. Ela tem uma infinidade de públicos que eu não posso tratar da mesma forma, eu tenho que conhecê-la em profundidade. Aí entra um aspecto frágil no Brasil que é não estarmos acostumados a fazer pesquisa. É preciso fazer pesquisa para ver quem é o meu público interno, de onde ele vem, qual é a cultura desses empregados, quantos têm formação superior. O cliente é mais diversificado ainda.

O senhor fala de uma terceira categoria de públicos formados por uma rede de interferência que podem atingir os negócios da empresa. Quem são esses públicos?

Fábio França – São públicos que podem interferir de uma maneira positiva ou negativa no negócio. Por exemplo, a mídia. Em um determinado momento os veículos de comunicação podem publicar notícias favoráveis que defendem a empresa; em outro, elas podem publicar notícias negativas. Eu entendo que deva existir um relacionamento muito construtivo da empresa com a mídia para que nos momentos de crise a empresa possa ter como gerenciar essa relação. Outra rede de interferência importantíssima são os concorrentes. A inteligência competitiva da empresa precisa analisar e prever as tendências e ver se a concorrência não vai sair na frente no lançamento de um determinado produto. Nessa rede de interferência eu incluo também os grupos ideológicos que não compartilham os mesmos posicionamentos da empresa.

Como trabalhar cada público?

Fábio França – O relações-públicas deve trabalhar com os acionistas os relatórios financeiros e informações sobre o andamento da empresa. Com o cliente deve utilizar os veículos de promoção, de campanha de propaganda, publicidade, eventos e feiras. Com o empregado, trabalhar com a política de contato face a face, encontros e diálogo.

Depois que são identificados esses públicos, como o relações-públicas pode se aproximar deles e manter um relacionamento duradouro?

Fábio França – Eu tenho que conhecer os públicos. Depois eu preciso determinar a importância deles na organização e estabelecer que tipos de relacionamento eu quero ter com eles. É importante que a empresa esteja sempre presente nas relações com seus públicos de interesse. Se a empresa quer fidelizar esse público, ela precisa ter um relacionamento muito mais estreito e planejado. No caso do cliente, é preciso que ele se sinta beneficiado pela empresa. Isso aos poucos vai gerar na mente dele uma lembrança positiva. Se a empresa precisa se relacionar com uma comunidade e fazer com que ela tenha uma atitude mais favorável aos negócios, a empresa pode investir em uma parceria de sustentabilidade com a prefeitura para melhoria de saneamento básico, escola, alfabetização.

Como e quando a empresa consegue perceber o retorno dos investimentos em relações públicas?

Fábio França – É preciso estabelecer qual é a meta que se quer atingir na relação com os públicos, que tipo de comportamento quer conseguir, que atitude quer mudar. Se o relações-públicas estabelecer essas metas corretamente, então a empresa pode ter retorno a médio prazo. A empresa vai perceber o retorno na medida do atendimento correto e na medida em que ela atende a expectativa do público. No caso do relacionamento com os empregados são pequenas coisas que somadas vão aumentar o nível de comprometimento do funcionário. Eles se sentem felizes quando há oportunidade de carreira na empresa e bons salários. Um benefício que eles não querem perder.

Como construir uma relação de credibilidade com todos os públicos?

Fábio França – A empresa tem que ser veraz e as pessoas precisam estar convictas de que vale a pena manter o relacionamento com a empresa. Isso aumenta a sua reputação. A empresa que utiliza os conceitos lógicos e identifica cada forma de relacionamento e estabelece instrumentos eficazes específicos ganha em eficiência e transparência. Isso fará com que a empresa aja de uma forma uniforme diante de todos os públicos.

Qual era a visão que se tinha sobre as relações públicas quando o senhor começou a dar aula em 1958 e qual a visão que se tem hoje?

Fábio França – No começo havia muita euforia em torno das relações públicas, a expectativa era de uma profissão com função operacional que pudesse ajudar as empresas. Nos últimos anos, as relações públicas estão se voltando mais para uma atividade de relacionamento com os públicos da organização. Agora os relações-públicas são a inteligência da empresa nas relações com o mercado e com os públicos, porque determinam as políticas que as empresas devem seguir para trabalhar a reputação e a identidade corporativa. Cabe aos profissionais da área estabelecer as políticas de relacionamento com cada público e desenvolver programas, estratégias e ações. Nós consideramos a empresa bem-sucedida quando ela consegue atingir seus objetivos, e os relações-públicas são bem-sucedidos quando fazem com que a empresa se situe da melhor forma possível na relação com todos os seus públicos.

Como os alunos têm recebido a proposta de utilizar a lógica nas relações públicas?

Fábio França – Eu tenho usado esse processo há mais de cinco anos em sala de aula. Os alunos têm usado essa conceituação e têm conseguido excelentes resultados. Assim que o aluno entende a lógica do processo, ele aplica corretamente e desenvolve programas muito bem-feitos.

Por Que as Empresas Fogem da Mídia Social?

1. Os funcionários perdem tempo com os meios de comunicação social.

Muitas das grandes corporações bloqueiam os seus empregados de acessar a Internet completamente. Outros tentam bloquear os funcionários de acessar e-mail pessoal ou redes sociais como Facebook durante o horário de trabalho.

Em maio de 2009, de acordo com aeMarketer, haviam 29 milhões de smartphones nos Estados Unidos. Isso é um monte de acesso à Internet à disposição dos trabalhadores em todos os lugares – e os empregadores não podem nos impedir de acessar a internet.

O valor aos trabalhadores de acesso à Internet que – em termos de pesquisa, comunicação e velocidade – é muito maior do que a ameaça de perda de produtividade. As empresas têm o direito de fazer políticas e regras sobre o uso pessoal da internet, mas bloqueá-lo durante o trabalho é apenas estúpido.

2. “E se as pessoas dizem mal, quer dizer, coisas desagradáveis sobre a nossa marca?”

Bem, pode haver coisas que você precisa mudar em sua marca, e nesse caso, você deve agradecer-lhes por que você saiba o que são. Então você deve fazer alterações.

Se você construiu uma comunidade online que inclui pessoas que não odeiam você, a comunidade irá entrar em sua defesa e eles vão lidar com o problema para você.

3. Nós vamos perder o controle da marca.

Ouçam bem: cada pessoa com um computador e até um nível de habilidade minúsculo tem as ferramentas para fazer a sua opinião sobre sua marca ouvido por outras pessoas. Eles já estão falando de você.

Seu trabalhadores estão falando de você em grupos fechados. Seus clientes estão enviando, Tweeting e Facebooking, seus amigos sobre suas experiências com sua marca. Você não tem controle. Você pode também participar da conversa. Pelo menos dessa forma você pode influenciar o que está sendo dito.

4. Mídia Social exige um orçamento real! Não é realmente barato, ou gratuito.

Embora muitas ferramentas de mídia social são gratuitos, saber como usá-las necessita experiência e perspectiva.

Os amigos de faculdade do chefe não podem integrar meios de comunicação social em geral de marketing da empresa. Isso requer experiência e perspectiva. Tendo uma grande rede social on-line e uma reputação estelar também ajuda.

5. Eles estão com medo de serem processados.

Oh, pula essa. Próximo!

6. Eles têm medo de perderem os segredos empresariais ou que as informações sobre as redes sociais irá afetar o preço das ações.

Se você ainda não tem uma política de comunicação social, você precisa criar uma.

Se você não confia em seus funcionários para conversar com clientes, ou para representar a marca, você precisa de olhar para:

1) as suas práticas de contratação;

2) suas práticas de formação.

Mudando uma Organização de Baixo Pra Cima.

1. Instituir um senso de urgência – Identificar crises potenciais ou grandes oportunidades.
2. Formar uma coalizão poderosa – Montar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança.
3. Criar uma visão do futuro – Convincente e irresistível, que possa ser comunicada em menos de cinco minutos.
4. Comunicar a visão – Comunique (com palavras e exemplos) dez vezes mais do que você julgar necessário.
5. Dar autonomia para outros agirem conforme a visão – Remova obstáculos (pessoais e organizacionais).
6. Obter algumas vitórias imediatas – Planeje (e celebre) sistematicamente os primeiros triunfos.
7. Consolidar e divulgar melhorias – Não declare vitória cedo demais.Continue a disseminar as mudanças.
8. Institucionalizar novas abordagens – Estabeleça os elos entre mudanças, cultura organizacional e sucessão.

Oito Práticas Gerenciais de Alta Performance.

Jeffrey Pfeffer é professor de Business Administration da Stanford University e esteve participando do Forum Mundial de Liderança e Alta Performance, promovido pela HSM do Brasil e deixou oito dicas para a alta performance em gerenciamento.

Seguem as dicas:

1. Segurança no emprego e compromisso mútuo.
2. Recrutamento seletivo que considere não só as habilidades profissionais, mas também a capacidade de adaptar-se à cultura e aos valores da empresa.
3. Investimento constante e substancial no treinamento e desenvolvimento profissional.
4. Descentralização do processo decisório, muitas vezes com equipes autogerenciadas.
5. Remuneração vinculada ao desempenho do grupo e da organização, não apenas ao do indivíduo.
6. Promoções internas.
7. Compartilhamento de informações – estilo “livro aberto” de gestão.
8. Redução das diferenças de status – uma cultura igualitária.