Não me rotule pela média! Eu não sou apenas um número.

As empresas têm uma péssima mania de se deixarem levar pela média. Em analisar, em estudar, em agir sempre pela média. Existem até belos chavões que mostram como a média é cultuada no mundo dos negócios: ticket médio, média de visitações, média de vendas/dia, média de ligações, média de visitas, média, média, média, média.

Tá tudo errado! O foco na média faz tudo ficar mascarado.

Abaixo à média e vivam os fatos.

Em uma empresa, no final do mês o gerente de vendas chega pro dono da empresa e mostra o relatório de vendas. Ticket médio de R$ 1.000,00, uma média de R$ 700,00 por cliente. No mês, foram feitas uma média de 300 ligações por vendedor, 30% acima das metas, e foram emitidas uma média de 200 propostas por vendedor, 10% acima da meta, com uma taxa de retorno média de 27%.

Espera aí! O que isso quer dizer?

Quer dizer que, se temos uma média de R$ 700,00 por cliente, temos clientes que gastaram mil, dois mil, cinquenta, duzentos, cem reais e, temos clientes que nesse mês, SIMPLESMENTE NÃO compraram nada. De que vale saber a média de venda por cliente se, não sabemos aonde concentrar esforços: esforços para recuperar os clientes e, esforços para uma estratégia para os melhores clientes.

Quer dizer que, se temos um ticket médio de R$ 1.000,00, temos clientes que compraram cem, duzentos, mil, dois mil. Mas, pera aí, como eu vou saber quem é quem se eu controlo o ticket pela MÉDIA?

Ah! Mas ticket médio é a mesma coisa de média de vendas por cliente.

NÃO! Ticket médio é a média das vendas. Ou seja, em média, a empresa vendeu mil reais por pedido. MAS, isso não me interessa. Eu quero saber o maior pedido pra poder fazer aumentar os outros pedidos. Eu quero saber o menor pedido pra saber o que pode mudar.

Já, a média de vendas por cliente é o número de vendas, dividido pelo número de clientes. Mas, eu não quero saber a média de vendas por cliente. Eu quero saber quem mais compra, pra que eu possa fazer com que esse cara sempre compre e, para que eu possa fazer com que ele seja um EVANGELISTA da empresa. Eu quero saber quem menos compra, pra que eu possa fazer esse cara comprar mais, para que ele possa se tornar um cliente mais frequente e, se transforme em um EVANGELISTA. Eu quero saber dos clientes inativos, que não compram, para que eu possa chegar nesses clientes fazendo um trabalho de recuperação, antes que esses caras deixem de ser meus clientes.

Da mesma maneira, não me interessa saber que a média de ligações foram 300 ligações por vendedor. Porque, certamente alguém fez mais ligações e, esse número, essa média pode estar mascarando algum dado, de algum vendedor que, muitas vezes não está no mesmo nível que a equipe. Eu quero saber o vendedor que mais faz ligações, porque certamente esse é o ponto forte dele e, eu posso medir melhor o seu desempenho. Eu quero saber quem faz menos ligações, porque eu quero saber se esse é o ponto fraco dele e, ao mesmo tempo, quero saber o reflexo disso tudo nas vendas. Quero saber se, o vendedor que mais ligou foi o que mais vendeu, ou se foi ao contrário, porque aí eu posso saber se tenho um problema quantitativo ou qualitativo. Se o problema é a quantidade ou a qualidade de ligações.

E, sendo assim, eu quero saber o mesmo com as propostas. Se a média é duzentas, tem alguém fazendo mais e, alguém fazendo menos. E esse cara que faz mais tem mais taxa de retorno do que o restante? E esse cara que faz menos, a taxa dele é menor?

E a taxa de retorno? Em média 27%. Certamente têm vendedores com uma taxa maior e com taxas menores. Eu quero saber um-a-um quem são. Quero saber do vendedor que tem a mais alta taxa de retorno o que ele faz e como ele faz. Quero saber do vendedor que tem a taxa mais baixa, como ele está fazendo as coisas.

Eu não quero saber da média. Quero saber do todo. Quero tudo explicado porque a média mascara as coisas. A média mascara os dados. Como o empreendedor vai focar nos melhores, nos maiores, nos EVANGELISTAS, nos melhores vendedores, nos vendedores que precisam de capacitação se ele está se guiando pela média?

E na média, vai ficando tudo mais ou menos. Porque a gente junta o que tá bom com o que tá uma droga no mesmo cesto e, pra piorar mistura tudo pra ver no que da.

De média em média, a empresa vai mascarando os dados que realmente interessam: os 20% dos clientes que trazem 80% das vendas, os 20% dos vendedores que trazem 80% dos pedidos, os 20% dos produtos que compõem 80% das vendas, e assim por diante.

E, de média em média, vamos transformando o futuro da empresa em algo médio, mais ou menos, guiado pela média daquilo que tá funcionando, com aquilo que precisa, muitas vezes, urgentemente melhorar.

Antes de pensar em se guiar pela média, lembre bem que, a média não é um bom indicador operacional e, pode nivelar negócios, produtos, vendas e pessoas por baixo. Estude os dados um-a-um, as vendas uma-a-uma para saber aonde focar os esforços e o que está funcionando.

Portanto, rasgue os gráficos de médias e comece a estudar os detalhes. São eles que fazem toda a diferença e, é por causa dele que as empresas fazem a diferença. É justamente a paixão pelos detalhes que transforma empresas e pessoas normais em resultados fora do normal. Para de fazer média e parte logo pros detalhes.

Abaixo à média. Viva os detalhes!!

O que Podemos Aprender Sobre Gestão de Gastos em uma Startup.

A palavra DINHEIRO é assustadora para inúmeros empreendedores. Uns não têm dificuldades para tê-lo, outros, tentam de todas as maneiras conseguir financiamento para suas startups. De todas as coisas que empreendedores falam e fazem, existe apenas uma coisa que é CONSENSO para todos: o LADO FINANCEIRO.

Conseguir dinheiro não é fácil. Por outro lado, saber como, onde, quando e porque gastar é uma outra dúvida que ronda a cabeça de todo mundo.

Entre a dúvida de investir tudo e a de investir pouco, estão a maioria dos problemas. Abaixo segue uma série de dicas sobre como administrar o lado financeiro de uma startup. Tenho absoluta certeza de que as cinco dicas abaixo podem ser muito úteis.

1. Seja exigente. Nas palavras de Evan Williams, fundador do Blogger e do Twitter, as startups têm que estar dispostas a dizer não – não a parcerias e recursos de produtos desnecessários e os empregados errados. Mais dinheiro e tempo desperdiçados aliados com a falta de foco é o o motivo pelo qual as empresas não dão certo.

2. Agir Como uma Pequena Empresa. De acordo com Jason Cohen, fundador da Smart Bear Software, como uma startup, você é uma pequena empresa. Seja humano, esteja próximo de seu cliente, opte por um blog ou um site informal ao invés de um dite institucional. Você não só vai se comunicar melhor, mas também vai economizar muito dinheiro em todo o projeto além de economizar com inúmeras baboseiras que os gurus de Marketing falam.

3. Olhe Cada Centavo. Este conselho de Michael Arrington do Techcrunch pode parecer óbvio. Mas, em uma empresa jovem você precisa transformar o “relógio cada centavo” em uma forma de arte.

Primeiro princípio: operar em ambiente espartano. Seja um fazedor, faça tudo você mesmo. Esteja preparado para passar seus fins de semana e noites de trabalho em tarefas – um trabalho de marketing e tecnologia de pouca luz, como atualizar o seu site. Você vai economizar dinheiro. E você vai aprender estas tarefas de dentro para fora, e será capaz de avaliar melhor se a relação com funcionários e fornecedores. Quando você controlar seus números de perto, a contenção de custos torna-se o DNA de seu negócio.

4. Procure Descontos. Não só você deve prestar atenção a cada moeda de um centavo – mas espremer os centavos para mais. De acordo com Jason Calacanis, você deve ir a cada um de seus fornecedores a cada 6 a 9 meses e pedir descontos. Esteja atento para recompensas de cartões de crédito que podem lhe ajudar a economizar ainda mais.

5. “As Vendas Curam Tudo”. Essas são as palavras de Mark Cuban, como uma das regras de sua inicialização. Comece a vender e trazer o dinheiro na porta o mais rápido possível, ao invés de se preocupar com a cara, ambiente ou as feiras que apenas GASTAM DINHEIRO. Saiba quantas horas do dia você gasta trabalhando em vendas, em comparação com os gastos. Venda sempre deve ser a prioridade.

Os Princípios da Gestão de uma Equipe Fora do Normal.

1. Não contrate apenas pessoas parecidas com você. “O ideal é você contratar pessoas bem diferentes”, sugere Cleveland. “Todos nós temos fraquezas que um bom parceiro pode suprir.” Com isso, afirma ele, você será capaz de enxergar o quanto um pode suprir as fraquezas do outro e poderá ter uma boa ideia de onde precisa reforçar a sua equipe.

3. Reconheça quando um integrante não se encaixa na equipe. Seja qual for o problema, se um membro não se encaixa na equipe, ele está prejudicando as suas chances de um futuro melhor. Segundo Cleveland, provavelmente ele não está feliz e nem você. “Portanto, resolva a situação”, recomenda. “Fale diretamente com ele sobre o problema. Decidam juntos como resolver a situação e tome uma atitude. Será melhor para ambos os lados.”

3. Ajude os integrantes da equipe a se aperfeiçoarem. “Se isso quer dizer treinamento, pague alguns para sua equipe”, sugere. Se aperfeiçoamento significa direcionamento, direcione. Seja um mentor, um professor e espere excelência, afirma. Uma empresa tem os funcionários que merece.

4. Esteja disposto a ser o cara mau. Cleveland diz que tendemos a querer que todo mundo goste de nós e pergunta: “O que você gostaria de ser como dono de agência: o cara de quem todos gostam ou o que todos respeitam?” Segundo ele, os empregados não gostam de empregadores que eles não respeitem. “Conquiste o respeito tomando as responsabilidades das promessas que faz aos seus funcionários”, aconselha. “Por exemplo, se promete que a agência fará um trabalho grandioso, não há desculpas para um trabalho ruim.”

5. Mantenha-se calmo. “Equipes que vencem apreciam o caminho”, conta Cleveland. “Eles não se irritam, pois confiam no potencial que possuem. Como líder, você deve ser um exemplo dessa atitude. Portanto, divirta-se.”

6. Deixe seus funcionários serem eles mesmos. “Nós trabalhamos muito na nossa agência”, diz Cleveland. “Não necessariamente longas horas, mas horas bem focadas.” Equipes com integrantes que gostam um dos outros trabalham muito bem em conjunto. É muito difícil uma equipe assim não vencer.

Os conselhos são de Bart Cleveland, publicitário norte americano sócio da agência de publicidade McKee Wallwork Cleveland, uma das melhores do mercado do norte-americano.

Gerenciando Como um CEO.

1. Concentre-se em críticas, áreas de problemas e deixe todo o resto sozinho. CEOs bem-sucedidos aprenderam rapidamente a determinar quando um relatório esta mentindo ou quando uma determinada área está em apuros. Então vão trabalhar em determinar o que está errado e resolver a questão com toda a urgência. Por causa do foco necessário, as áreas problemáticas podem causar problemas demais, o que nos leva ao próximo ponto;

2. Contrate especialistas funcionais que também têm foco e serão futuros gestores. A ordem e a escolha das palavras é fundamental aqui. Você pode ser o mentor dos próximos gestores, mas você provavelmente não pode ensinar-lhes uma especialização funcional, nem deve. Se eles não são eminentemente capazes, você pode acabar com vários problemas simultâneos, que podem acabar com a sua carreira;

3. Negócios vêm em primeiro lugar. Negócios e clientes sempre, sempre, sempre vêm em primeiro lugar. Agora, isso não significa que você deve deixar o moral ficar fora de controle ou processos internos desmoronarem, mas é preciso reconhecer que a principal função do negócio é o negócio, e isso significa clientes e vendas. Qualquer gerente que não consegue, estará condenado à mediocridade;

4. Gerencie. A função crítica de qualquer gestor é o de fornecer ao seu chefe o que ele precisa para ter sucesso, e também promover uma relação compatível e mutuamente benéfica. E isso vale para os colegas, também. Se você sentir que o seu chefe e colegas não estão percebendo que precisam de você, tome providências;

5. Ajude a “gerir a empresa”. Esta é uma atitude crítica que pode fazer toda a diferença em sua carreira. Se você tem uma mentalidade de forte – meu grupo é o que importa – você nunca vai vencer. Mas se você sempre lembrar que uma de suas prioridades é contribuir para “gerir a empresa”, então suas chances são aumentam. Por quê? Essa atitude da uma perspectiva mais ampla, que vai certamente ajudar a empresa e ser percebida positivamente pelos seus colegas e pela gerência executiva.

8 Passos da Prosperidade em Vendas.

1º passo – Conheça seus clientes. Saiba quem são: idade, sexo, classe social, interesses ou, para pessoas jurídicas, ramo de atividade, cargo do influenciador e do decisor, etc. Quais são seus melhores clientes? E os piores?

2º passo – Monitore a satisfação. Acompanhe de perto o grau de satisfação. Estimule a resposta a questionários de pesquisa, aproveite os contatos com a central de atendimento, peça a seus vendedores uma avaliação periódica e controle os primeiros sintomas da inatividade, como: reclamações, queda na frequência e valor dos pedidos. Descubra também o que eles valorizam e quais são seus pontos críticos. Registre suas sugestões e reclamações.

3º passo – Fidelize. A forma mais simples de manter um cliente fiel é corresponder às suas expectativas. Cumpra –se possível, supere – as promessas feitas. Reforce os benefícios que ele mais valoriza e tome um cuidado extra com os pontos críticos. Aja rapidamente ao notar insatisfação, corrigindo as falhas. Crie ainda benefícios exclusivos para seus melhores clientes. Lembre-se de que os investimentos na fidelização de clientes são muito menores que os necessários para a conquista de novos.

4º passo – Analise as perdas. Cada cliente perdido é uma rica fonte de informações sobre o que está errado nos procedimentos da empresa. Talvez a companhia esteja atraindo os consumidores errados, falhando no processo de venda ou gerando expectativas altas demais.

5º passo – Inove. A empresa que se mexe apenas quando perde mercado fica para trás e compromete sua longevidade. Implante em sua companhia a cultura da contínua inovação: corrija as falhas, lance novos produtos periodicamente e crie benefícios especiais.

6º passo – Atraia os clientes certos. Na maioria das empresas, 80% da receita são gerados por 20% dos clientes, que são altamente rentáveis. Entre os 80% de consumidores responsáveis por 20% da receita, uma boa parcela traz prejuízos para a organização. Por isso, analise as características que seus melhores clientes têm em comum e invista na conquista de outros parecidos com eles.

7º passo – Recupere os clientes que lhe interessem. Em geral, clientes inativos tiveram uma experiência negativa com sua empresa. Por isso, são mais resistentes e críticos. Quando reconquistados, tornam-se mais exigentes que os demais e propensos a mudar novamente de fornecedor ao menor sinal de problemas. Reconquistá-los é um processo mais longo e mais caro que conquistar novos clientes. Tenha em mente que só vale a pena investir nesse grupo se ele tiver um alto potencial de lucratividade para sua companhia.

8º passo – Aprenda. Clientes inativos são os melhores consultores que sua companhia pode contratar se souber ouvir seus conselhos e agir da forma certa. São eles quem apontam as falhas, motivam as mudanças e impulsionam sua empresa a perseguir a excelência em tudo que faz.

O Meu Tipo de Sucesso.

Ei! Eu não tenho todas as respostas. Na vida eu ganhei e perdi na mesma proporção. Mas eu amo minha mulher, minha profissão e é isso que desejo para você: o meu tipo de sucesso“. – do filme Jerry Maguire.

Sim. Muitas pessoas confundem o sucesso. E infelizmente isso tá cada vez mais comum nos dias de hoje. É claro que eu tenho ciência que as contas vencem no final do mês, que o seu filho precisa de um ótimo futuro mas, e aí?!? E até onde vai fazer as coisas só pelo dinheiro? Até quando vai ficar sonhando com aquela promoção que tanto acha que merece para GANHAR MAIS, e assim poder trocar o carro, pagar a faculdade do garoto e aí se frustrar novamente? Eu te respondo. Isso tudo não vai demorar mais do que seis meses, SE a promoção sair.

Sabe como a grande maioria dos chefes pensam?!? Quais? Aqueles que temos em 99,9% das empresas espalhadas pelo mundo todo. Eles pensam que, se você tá fazendo um trabalho bem feito, ou que seja, ou excelente trabalho, ou uma coisa foram do comum, extraordinariamente excelente, isso acaba virando justamente um motivo para NÃO TE PROMOVER. Isso mesmo. Seu salário, suas responsabilidades e o orgulho da sua família não irão aumentar. E muito provavelmente, você terá que trabalhar aos Sábados.

Eu vou começar de novo porque acho que não me fiz entender.

Eu não estou dizendo para você não ser um funcionário excelente e fazer o seu trabalho medíocre. É óbvio que você tem que ser o MELHOR NO QUE FAZ. SIM! O melhor. MAS, na grande maioria das vezes, o seu esforço não está sendo percebido lá em cima, onde você acha que deveria estarem prestando atenção em você. E você, continua sonhando com a promoção, continua sonhando com as possibilidade, e almeja ficar rico, porque sabe o seu potencial e sabe onde pode chegar. Só tem dois probleminhas: 1. você está pensando no dinheiro; e 2. você não sabe o que se passa pela cabeça das outras pessoas. É isso que eu quero dizer. Você trabalha mais do que seu chefe, todo mundo vive pedindo o seu apoio e a sua ajuda pra fazer as coisas e você não sabe dizer não. Afinal, as pessoas confiam em você e isso é importante. Seu chefe, o chefe do seu chefe, o presidente da empresa, todos estão vendo o seu trabalho, mas como espectadores, e não como autores da sua história.

Por um lado, temos esse esforço em vão. Essa coisa de querer fazer tudo para todos ao mesmo tempo. Por um lado, temos o medo da demissão. Por outro, a lenda da popularidade. MAS afinal, o que é mais importante, qual o melhor tipo de reconhecimento? A fama, ou a promoção? Ah! No meio disso tudo tem uma coisa chamada demissão. Afinal, se eu me negar a fazer, posso ser demitido, não é mesmo?!

Eu vou esquecer disso tudo, e falar do que realmente importa. Dias atrás eu terminei de ler o livro Startup e cheguei a algumas conclusões que mostram que, na verdade, o verdadeiro caminho é ANDAR NA CONTRAMÃO. Parece brincadeira, mas não é. O que atrasa sua promoção é justamente um dos pontos que grandes empreendedores têm, e você não. EMPREENDEDORISMO é o que as pessoas procuram, e não um funcionário milagroso que faz tudo.

Aqui estão as razões pelas quais você não será promovido:

1. Você NÃO É EMPREENDEDOR. Os chefes querem pessoas que fazem, que tomam a iniciativa. Pessoas que FAÇAM a sua função, e não que fiquem esperando qual é a descrição do cargo que ocupa. Obviamente, TODO vendedor tem que vender, todo atendente de telemarketing tem que fala no telefone, todo motorista precisa dirigir. O que diferencia um bom de um mediocre é a FORMA com a que ele faz isso. Esse é o diferencial, essa é a forma que precisamos atingir. Existe uma forma do cliente te atender. Mesmo ele inventando uma reunião que não existe, tem um jeito de você passar pela secretária.

O exemplo:

No início da década de 1990, o mercado brasileiro de cerveja era dos mais concorridos. Três grandes empresas disputavam o mercado de bares, restaurantes, bodegas, biroscas e pequenos comércios, que revendiam o produto, gelado, para o consumidor final: a Companhia Cervejaria Brahma, a Antarctica Paulista e a Kaiser. Uma pequena companhia também ganhava fôlego: a Schincariol.

Em uma década as transformações no setor de cerveja no Brasil foram impressionantes. Em 1999, a Companhia Cervejaria Brahma e a Antarctica Paulista se fundiram, dando origem a Companhia de Bebidas das Américas ou American Beverage Company (AMBEV). Na nova empresa prevaleceram a cultura, os valores e as práticas gerenciais da Brahma, pois a maneira com que a empresa lidava com os problemas e superava os desafios havia se mostrado vencedora.

Em meados da década de 1990, antes da fusão, portanto, cada equipe de vendas da Brahma era formada por um GVO, ou gerente de vendas e operações, e por 5 a 20 vendedores. Todos os dias, o GVO reunia a sua equipe às sete horas da manhã e definia os objetivos de venda de cada vendedor. Às oito horas da manhã, os vendedores saíam para visitar os clientes da sua rota com o objetivo de vender os produtos da empresa, retornando às cinco horas da tarde para a reunião de balanço do dia. O gerente, então, verificava se as metas de venda haviam sido cumpridas e ouvia os relatos dos vendedores sobre o mercado.

Thomás era o GVO responsável por uma determinada área na cidade do Rio de Janeiro. A cada reunião de balanço do dia, ele buscava encontrar explicações para entender por que apenas alguns vendedores tinham atingido suas metas de vendas enquanto outros não. A questão era a seguinte: o desempenho dos vendedores variava muito; alguém que vendia muito bem em uma determinada semana, decepcionava na seguinte. Ele perguntava aos vendedores a razão da instabilidade nas vendas e obtinha respostas variadas: o dono do bar já estava com o estoque lotado, a concorrência chegou primeiro e já tinha vendido para o estabelecimento, o preço da concorrência era melhor, e assim por diante.

As razões variavam muito. O certo era que muitos vendedores perdiam vendas para a concorrência e algumas vezes tinham a impressão de ter vendido os produtos da empresa por um preço muito baixo. Thomás sabia que o desempenho de vendas dependia de formular o preço corretamente para cada cliente, e isto não estava acontecendo.

Ele então decidiu criar um formulário contendo a posição do estoque de cada cliente no dia da visita do vendedor e ainda coletar dados sobre os preços ofertados pela concorrência naquele dia. Os vendedores passaram a preencher um formulário para cada estabelecimento que visitavam. Ao final do dia, os formulários preenchidos eram entregues a Thomás, que digitava todos os dados em uma planilha. Com os dados em mãos, ele passou a fazer análises, simulações e comparações. Era comum ele ficar até às onze horas da noite no escritório e retornar no dia seguinte para a reunião matinal com uma estratégia de vendas definida para cada estabelecimento. Os resultados desta ação de inteligência foram imediatos; no primeiro mês, as vendas de sua equipe superaram as de todas as outras equipes da empresa.

A cada semana, Thomás aperfeiçoava suas análises e colhia resultados ainda melhores. O desempenho de sua equipe chamou a atenção do Diretor de Vendas, Carlos Brito. Ele percebeu que o modelo de vendas criado por Thomás tinha um grande potencial e decidiu que esse modelo deveria ser expandido para toda a empresa. Esta inovação de vendas foi responsável por ganhos significativos de parcelas de mercado pela Brahma. Brito passou a chamar esse sistema de inteligência de vendas da companhia de Pesquisa Thomás, em homenagem ao seu criador.

A implantação de um modelo de inteligência para a área de vendas da Brahma foi reconhecida como uma ação intra-empreendedora. Thomás tornou-se gerente de vendas corporativo, ganhou um bônus financeiro substancial, além de um signifi cativo aumento de salário. Carlos Brito, que percebeu o valor da inovação proposta e a patrocinou, provendo-lhe os recursos para que fosse automatizada e adotada por toda a empresa, tornou-se presidente da empresa Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV), que sucedeu a Companhia Cervejaria Brahma e incorporou a Antarctica. Em 2002, a AMBEV era a maior cervejaria brasileira, detendo aproximadamente 70% do mercado brasileiro e atuante em toda a América Latina. Pois é. Esta brasileiríssima multinacional uniu-se à belga Interbrew, formando a INBEV, com sede em Bruxelas.

Este é só um exemplo de como funcionários empreendedores são bem-vindos em todos os lugares. Na INBEV, na loja de computadores do bairro, na sua escola, no escritório de advocacia que você estagia. EM TODOS OS LUGARES, pessoas que estão dispostas a encarar o negócio como se fosse seu são bem-vindas. Bem, se você ainda está querendo saber como fazer para ser recebido pelo cliente que está sempre em reuniões, a resposta é uma só: APROXIME-SE DELE. Na época em que a Microsoft estava focada em tirar o mercado da Lotus, o gerente do Office sabia tudo sobre o gerente da Lotus: o nome, onde morava, o nome da esposa, filhos, datas de aniversário, o endereço dos pais, qual era seu perfume predileto, a marca do seu carro, e todas as coisas (in)ÚTEIS que podem passar desapercebidas para um funcionário normal. Então é assim que funciona: vence quem souber mais coisas inúteis sobre o cliente: qual o leite em pó que o filho dele, recém-nascido toma, quantas vezes por semana ele leva o filho mais velho no basquete, no futebol, no teatro. Afinal, fora do escritório também é lugar de encontros. Saiba sobre a vida dos seus potenciais clientes. Marque reuniões na farmácia, quando ele for comprar a fralda do bebê; peça convites para a apresentação de balé da filha dele e mande flores quando a mãe dele fizer aniversário. VAI FUNCIONAR.

Ser empreendedor não significa ter o próprio negócio, mas sim pensar de uma maneira inovadora sobre processos, produtos e pessoas. Significa criar teorias e colocá-las em prática que agreguem e façam a empresa sair ganhando: em redução de gastos, em aumento de vendas, em aumento de lucratividade, em melhorias na contratação, em formas novas de analisar os dados da concorrência, em um jeito novo de gerir pessoas, em revolucionar o turno de trabalho, e assim por diante. Empreendedor é aquele que pensa, planeja e age. Afinal, os chefes que estão REALMENTE comprometidos com o crescimento da empresa estão muito mais propensos a perdoar falhas do que incentivar projetos e aprová-los.

Muito mais vale um erro ou um acerto em uma ideia ou um projeto, do que um “e se eu tivesse feito”. Sendo assim, é mais fácil obter o perdão do que o consentimento. Ou seja, as empresas líderes, em sua maioria, esperam que os seus profissionais façam as coisas acontecerem, corram riscos, e, se alguma coisa der errado, é mais fácil o superior compreender que o erro é parte do processo de construir algo de valor do que demitir alguém porque errou. Afinal, só não erra quem não faz. O que importa é o FAZEJAMENTO. Colocar ideias em prática e assumir o risco. Ser empreendedor não é só ter ideias fora do comum, mas sim fazê-las funcionar.

2. Você está com foco na coisa errada. Afinal, se é só o dinheiro que conta pra você, pode ir embora. Como eu já disse, o dinheiro é muito importante. Infelizmente, não vivemos sem ele. MAS, ele é consequência. Consequência de empenho, de força de vontade, de trabalho bem feito e, sobretudo, de dedicação. Se você está pensando no seu bolso de imediato, pode ter certeza que será muito mais difícil chegar aonde pretende. O sentido que deve comandar as suas ações não é bolso, mas sim o coração, as emoções e os propósitos.

Isso é o que realmente faz a diferença. Se você estiver pensando no dinheiro, nas coisas que poderia estar fazendo, na sua cama e no seu turno de apenas quatro horas diarias, vai ficar bem difícil conseguir alguma coisa. Até porque, isso tudo vai tirar a atenção que poderia estar sendo canalizada para agir.

Eu cansei de ouvir (e de ler) de diversos empreendedores que eu conheço essa frase, de que o dinheiro é consequência, de que dinheiro só vem antes do trabalho no dicionário, e todas essas frases do gênero. MAS, eu conheço pouquíssimos caras que realmente praticam isso. MAS, por incrível que pareça, os que eu conheço que seguiram esse princípio a risca, estão muito ricos hoje.

Na verdade, o foco nunca foi ganhar dinheiro. Afinal, Biz Stone e companhia limitada não conseguem uma maneira de fazer o Twitter gerar receita, mas qualquer lugar que eles chegarem no mundo, terão milhares de pessoas dispostas a ouvir. Porque? Porque existem coisas muito maiores do que o dinheiro. Resolver um problema; trabalhar em uma causa; ter um objetivo; ficar reconhecido por um achado, uma invenção; ser o orgulho da família. No fundo de tudo, é isso o que realmente importa. A relevância, a fama, o talento e a admiração é muito mais forte do que o dinheiro. Por mais que todos neguem, a reputação vale muito mais do que o dinheiro.

O dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de uma equipe bem montada, de um produto excelente, de uma grande inovação. Se você conseguir focar no resto, pode ter certeza de que vai ter bem mais dinheiro do que poderá gastar.

3. Coma o capim pela raiz. Como eu disse, esses conselhos são o que eu posso tirar de melhor do livro Startup, de Jessica Livingston. E eles não servem apenas para quem quer abrir o próprio negócio. Servem para quem quer um aumento de salário, uma promoção, respeito e reconhecimento. Serve para aquelas pessoas que querem crescer, serem mais e querem atingir isso com o trabalho. Assim, não adianta ser empreendedor e esquecer o dinheiro se você não está disposto a se arriscar pelo que você acredita.

Não. É muito difícil tudo sair 100% como se imagina na primeira vez. É verdade, as coisas não vão dar 100% certas, o dinheiro não vai dar 100% pra fazer tudo, as pessoas não vão confiar 100% em você, e você não será considerado 100% normal. No início, dificilmente as portas abrirão pra você. Suas ideias serão estranhas, seu chefe vai pedir pra ir mais devagar, com mais cautela e, muitas pessoas vão dizer que você é “acelerado demais”. Calma, no final das contas isso é um elogio. Existem os mortos, os devagares, os que andam conforme o fluxo e os acelerados demais. O problema é que os acelerados demais são vistos como excêntricos perante o restante do pessoal. MAS, como em uma corrida de Fórmula 1, ganha quem anda mais. Ou seja, não se importe com isso. Faça o melhor em menos tempo, com a menor quantidade de dinheiro possível e ainda por cima, quebre o recorde de tempo.

O que importa em um projeto não é o seu envolvimento com ele, mas sim o seu comprometimento. Se você está comprometendo seu emprego, sua promoção o seu futuro na empresa por um projeto, você está certo. Agora, se você quer apenas participar de alguma coisa e está apenas envolvido nisso, saia fora. As pessoas não querem que você se mostre uma pessoa envolvida. Elas precisam de empreendedores comprometidos com o sucesso, ou o fracasso do projeto, do negócio, do empreendimento, de qualquer coisa em que você estiver participando.

Assim como o bom é inimigo do excepcional, o envolvimento é inimigo do comprometimento. Estar envolvido em alguma coisa de nada adianta se você não estiver disposto a fazer o que for preciso para dar certo. Isso, inclusive, engloba ser demitido, ficar sem dinheiro um tempo, ser tachado como maluco, anormal, ter seu nome incluso nos cadastros de proteção ao crédito e muito mais.

Comer capim pela raiz significa sacrificar-se, comprometer-se e arcar com as consequências, se preciso. Porém, entretanto, essa fase tende a ser passageira, uma pequena transição. Assim como a adolescência é a transição da passagem da criança para o adulto, você não precisará se sacrificar por muito tempo. Se o projeto, o empreendimento, a ideia for bem trabalhada, em pouco tempo, essa fase será apenas uma história de sacrifício sem a qual NADA acontece.

4. Toque um projeto paralelo nas horas vagas. Eu tenho um amigo que diz que, o que você faz no seu tempo assalariado determina o seu presente, e o que você faz no seu tempo não assalariado determina o seu futuro.

O que isso quer dizer?

Eu tive oportunidade de trabalhar com muitas pessoas inteligentes. Essas pessoas, durante o dia estavam comprometidas com o trabalho na empresa, exercendo as suas funções e realizando seus trabalhos, tocando seus projetos e tudo mais. Porém, após sair do trabalho, tocavam pequenos projetos individuais em que estavam completamente comprometidas. Como projetos individuais podemos entender criar sites, dar aulas de música, ensaiar com a banda, dar aulas de natação, ser personal trainer, ter uma empresa de brindes, e outras coisas. O que eu quero dizer é que, ao sair dali, os caras entravam em uma outra coisa. Um outro projeto, uma outra empresa, um outro emprego. Só que, dessa vez, esse emprego era SEU.

E vendo essas pessoas fazendo isso, nessa jornada dupla, comprometendo-se em projetos dentro e fora das empresas, eu pude ver o quanto elas cresciam, o quanto elas conseguiam aprender e fazer a diferença. Eu via pessoas TOTALMENTE comprometidas em mudar o cenário futuro através do presente. E isso significava varar a madrugada trabalhando em um projeto independente que, muitas vezes era tocado juntamente com um amigo, com a esposa, e no outro dia não perderem a hora.

Eu via essas pessoas contarem entusiasmadas o que faziam depois do serviço. Eu vi essas pessoas orgulhosas, mostrarem o que faziam após o expediente. Eu via esses amigos cansados, porém realizados. E mesmo assim, mesmo que parecesse que era uma obrigação, o trabalho após o trabalho, eles tratavam como um hobby. E eu vi os projetos crescerem, eu vi os projetos darem certo. E até hoje, mesmo não estando mais junto dessas pessoas, eu vejo e participo, mesmo que indiretamente, de tudo isso. E percebo o quanto isso os engrandece.

E eles não estão pensando apenas no dinheiro. E não estão nem aí sobre o que o chefe pensa da sua ocupação após o trabalho. Eles fazem por prazer. Fazem por amor. Fazem por que acreditam na ideia, acreditam no propósito, acreditam no projeto. E, eu tenho visto diariamente o que esse pessoal tem feito. E posso afirmar que está dando certo. E, mais ainda, posso dizer que, em breve, alguns empregos noturnos precisarão de tempo integral.

SIM! Essas histórias são de amigos meus. Mas, poderiam ser diversas outras histórias e outros projetos que começaram alternativamente e hoje ocupam todo o tempo. Poderiam ser grandes empresas que vemos hoje. Poderiam se chamar Orkut, YouTube, Hotmail, Yahoo!, e não para por aí.

Esses projetos independentes, que começaram como Ideia S/A acabou tomando proporções inimagináveis. Porque? Por que tudo que é feito com prazer, com gosto, com força de vontade e empenho acaba dando certo. Além disso, as pessoas que têm vida dupla, durante o dia no trabalho normal e à noite em seus projetos individuais, conseguem ser bem mais capazes e inteligentes, com o espírito empreendedor pronto para o que der e vier.

Bem… não importa o que você esteja fazendo, nem o horário que você trabalha. Mantenha um projeto paralelo para oxigenar o cérebro.

Eu tenho certeza de que este post ainda pode parecer incompreensível. Mas, assim também o é a mente humana. Incompreensível, indecifrável e misteriosa. O que importa não é a ordem lógica, mas sim a ordem emocional. Mesmo que você não tenha entendido o que eu disse aqui, o seu cérebro compreendeu o recado. Você já não ficará mais frustrado se a promoção não vier e, pode ser que eu esteja errado, mas o dinheiro vai acabar perdendo a importância.

Não, eu não quero que você deixe de gostar do dinheiro. Não disse perder o valor, e sim a importância. Afinal, existem muito mais coisas entre o sucesso e o dinheiro do que podemos desejar.

Esqueça as coisas materiais. Assim como a nossa vida, o dinheiro não dura pra sempre. Ele é moeda circulante e, a melhor maneira dele voltar para o nosso bolso, é usando-o, fazendo com que ele circule. Como eu ia dizendo, ele não dura pra sempre, mas os projetos, as ideias, as soluções, as invenções ficam. Afinal, o Windows, o iPhone e Google, ainda continuaram sendo falados daqui a duzentos anos, mesmo tendo a certeza de que seus idealizadores não estarão mais por aqui. Assim como falamos hoje de Henry Ford, vale muito mais o reconhecimento aos ideais, à inteligência, ao legado, do que ao sucesso financeiro.

A pergunta certa a se fazer não é quanto você quer ganhar, mas sim, pelo que você quer ser lembrado?

O que eu quero?

Eu quero ter um nome respeitado, pelas ideias, pelos ideais, pelos princípios, e se possível, deixar um pouco de dinheiro para os meus herdeiros poderem se sacrificar menos do que eu precisei. Como eu disse, dinheiro não vem em primeiro lugar, é consequência, mas é importante.

Esse é o sucesso que eu quero pra mim. E é esse o sucesso que eu desejo pra você: o meu tipo de sucesso!