Fazer Perguntas é a Única Saída.

Coordenador do núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral, Carlos Arruda foi investigar o segredo do pequeno grupo de empresas com bateria de longa duração. Ter dinheiro em caixa, valores sólidos e um clima propício de trabalho não foram os fatores determinantes.

Ao abrir uma empresa, todo empreendedor brinda à vida longa e próspera. Raríssimos, entretanto, beberão desse cálice. Mesmo depois de passar pela prova dos primeiros e frágeis anos de vida, as empresas tropeçam. E caem. Pesquisadores da Fundação Dom Cabral descobriram que três quartos das principais empresas do país não conseguem se manter no ranking das maiores por três décadas.

O que determina o sucesso das empresas ao longo do tempo?

As empresas nascentes enfrentam grandes problemas para se sustentar ao longo do tempo. O principal desafio é se viabilizar. Um empreendedor precisa fazer uma oferta que gere valor ao mercado. Conheço uma empresa que resolveu produzir um sistema inovador de coletor solar para a comunidade de baixa renda. Só que o governo brasileiro dá incentivo tributário para as casas com pouco consumo de energia elétrica. A energia tradicional é barata para essa população. Portanto, não há motivo para investir em um sistema de alta geração de energia. A ideia é interessante, mas não gera valor para o mercado. A empresa só poderia vender a sua invenção para consumidores de renda mais alta.

Uma boa ideia, então, não é suficiente?

Não. A primeira atitude que o empreendedor deve tomar é ir ao mercado e buscar informação. Ele tem que se expor. O segundo fator é a capacidade de fazer gestão de maneira eficiente. Ou seja, eu tenho que fazer benfeito o que eu faço. E a maioria das empresas não consegue passar desse ponto. Mas o que vale enfatizar é que mesmo empresas que já passaram por esse estágio e contam com uma gestão profissionalizada não conseguem sobreviver. Verificamos em nossas pesquisas que 75% das principais empresas do país não conseguiram figurar no ranking das maiores por mais de 30 anos.

O que causa essa descontinuidade?

O primeiro fator é o processo de sucessão. Somente 30% das empresas bem-sucedidas, sob a gestão do seu fundador, sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração. Há muita dificuldade em lidar com essa questão, mesmo nas empresas que não são administradas pela família. Geralmente se espera o fato acontecer, como um problema de saúde ou a saída de um profissional, para procurar uma solução. Deveria se trabalhar antes a missão, os valores, a cultura e a história.

Mas não basta publicar um livro com a história da empresa ou escrever a missão, não é?

Definitivamente, não. Os valores têm que ser aprendidos no dia a dia. Não pode haver uma descontinuidade de gestão, uma situação em que a pessoa que entra não conviveu com a pessoa que saiu. Tem que ser uma corrida de revezamento em que um ajuda um pouco o outro a seguir em frente. Foi o que aconteceu em empresas como Porto Seguro e Banco Itaú. O executivo que sai continua trabalhando com o que está entrando por dois, três, ou até cinco anos. Os valores são assim transferidos de maneira harmoniosa.

O que mais conta para a longevidade empresarial?

A necessidade de a empresa crescer sempre. Nossas pesquisas mostram que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma companhia é a sua capacidade de combinar crescimento contínuo com geração permanente de resultados. A empresa precisa estar sempre se renovando e se desafiando frente ao mercado. Se para de crescer, acaba se comprometendo no longo prazo.

Para crescer constantemente, ela não tem que correr riscos?

A empresa não consegue sobreviver no longo prazo sem correr risco e inovar. Não é o risco de fazer errado, mas de buscar soluções e de ousar. Mas não é preciso, para isso, criar novos negócios e produtos. Dá para crescer fazendo mais do mesmo. Uma empresa pode ampliar sua oferta na cadeia produtiva, oferecer serviços que agreguem no mesmo mercado em que atua. Mas tanto nas grandes como nas pequenas empresas, a inovação é difícil. As pequenas muitas vezes se satisfazem com a opção que têm. E as maiores criam regras que dificultam o crescimento, priorizando o resultado no curto prazo. Ou então os dirigentes das empresas ficam tão inebriados pela própria imagem de sucesso que não conseguem mudar. Eles se esquecem que o negócio é fruto de um desafio. Uma empresa pode falhar em vários campos, mas não pode deixar de se desafiar. Muitos empreendedores com negócios de médio porte me dizem: “Estou precisando parar para fazer um balanço”. É uma atitude arriscada. Crescer desordenadamente é pior. É preciso saber aonde se quer chegar e se planejar para isso.

Há uma forma de planejar o crescimento?

Sim, há empresas que conseguem planejar. Suas lideranças avaliam: “Até que grau estou me desafiando? Até que ponto estou na zona de conforto? Fiz o mesmo que no ano passado? Estou me repetindo?”. Elas criam métricas para isso. O crescimento não é somente um ato criativo, mas também um processo disciplinado. O alicerce está em mobilizar as pessoas e a sua capacidade criativa de identificar novas oportunidades. Da mesma forma como todos são convidados a colaborar na redução dos custos, devemos engajá-los na proposta de crescimento. Cada contato de um funcionário com o cliente é uma oportunidade de crescimento. Existe um mito empresarial de que o valor é criado de dentro para fora. Mas o grande potencial de crescimento está em analisar as oportunidades de fora para dentro. Em oferecer produtos e serviços falando a linguagem dos clientes, detalhando os benefícios e a oferta. Um grande problema é que o modelo atual privilegia a eficiência ao redor de tarefas já estabelecidas. O gerenciamento do “conhecido” prejudica a visão de longo prazo.

É possível gerenciar o “desconhecido”?

A eficiência está em ver o presente. Mas é preciso estar olhando o que vai acontecer amanhã. Há empresas que fazem planejamento estratégico semestral, pois as mudanças hoje são muito rápidas. Outras criam mecanismos para ouvir continuadamente seus fornecedores e clientes-chave. Dão aos colaboradores espaço e mecanismos para levar para a direção informações que ouvem ou captam no mercado. É preciso ter capacidade de monitorar o meio ambiente. Algumas empresas constroem uma área de inteligência competitiva para monitorar os movimentos do mercado. Essa área precisa detectar os sinais fracos. O que são sinais fracos? Não é a patente que alguém lançou, mas um projeto de um importante centro de pesquisa que vai virar patente em cinco anos. Porque quando virou patente, já não há mais o que fazer.

O que conta mais para a longevidade: os fatores internos ou os fatores externos à empresa?

O interno é fundamental: uma empresa não sobrevive se não fizer o seu trabalho benfeito. A boa empresa, além disso, procura saber que o mundo se transforma e tenta se antecipar o tempo todo. O grande desafio da alta direção de uma empresa não é saber o que ela acha que precisa saber e sim saber o que não sabe que precisava saber. É preciso ter respostas para os problemas conhecidos, seja de negócios ou de gestão, mas também buscar novas perguntas.

Dicas Para um Programa de Incentivo.

1. As metas devem ser ousadas, mas alcançáveis.

2. Todos podem ganhar. Não premie só os três primeiros colocados. Estabeleça metas individuais, pois pode ocorrer que alguns dos seus vendedores se superem, mas ainda não consigam chegar entre os primeiros.

3. Esta não é a hora de mexer na carteira de clientes dos vendedores. Eles “ralaram” o ano todo e agora vem a recompensa.

4. Defina claramente os critérios de pontuação e verifique se todos entenderam.

5. Defina também os critérios de punição para o caso de ocorrerem tentativas de burlar as vendas, como pedidos cancelados e outras artimanhas.

6. E, se este plano funcionar, as demais áreas da empresa estão preparadas? Que tal uma meta global que, se for alcançada, todos da empresa ganham um bônus?

7. Premie o destaque, aquele que pode ser chamado de “o cara”. Ele pode até não ser da equipe de vendedores.

8. Faça da cerimônia de premiação uma celebração. Tem de ser algo marcante na vida da empresa e dos ganhadores.

9. Analise os resultados dos mais fracos (pessoas e áreas) e faça o que tiver de ser feito, começando por requalificá-los com um treinamento adequado.

10. Seja justo e generoso, pois, assim, todos sentirão orgulho da empresa em que trabalham.

Comunicação da Marca.

1. Compreenda o papel da marca em seu negócio. A marca promove ganhos futuros por
meio do estabelecimento de um relacionamento com clientes que se tornam leais a
ela.
2. Prepare-se para investir, mas tenha sempre em mente todos os fatores que contribuem
para o valor de uma marca.
3. Conheça bem quem você deseja atingir: seu público-alvo.
4. Posicione-se de forma diferenciada em relação às demais empresas: desenvolva uma
idéia de grande impacto.
5. Vincule sua marca a um estilo de vida.
6. Desenvolva um design criativo e proteja a identidade visual de sua marca.
7. Dê visibilidade ao seu negócio: participe de eventos, escreva artigos, dê entrevistas,
envolva-se em comunidades.
8. Avalie o papel de cada diferente meio de comunicação no processo de construção de
marca e determine uma combinação ótima de meios de comunicação para atingir seu
público-alvo.
9. Mantenha a consistência da sua mensagem nos diferentes canais de comunicação e
acompanhe os resultados.
10. Faça-se sempre presente: a memória das pessoas é curta.

1. Compreenda o papel da marca em seu negócio. A marca promove ganhos futuros por meio do estabelecimento de um relacionamento com clientes que se tornam leais a ela;

2. Prepare-se para investir, mas tenha sempre em mente todos os fatores que contribuem para o valor de uma marca;

3. Conheça bem quem você deseja atingir: seu público-alvo;

4. Posicione-se de forma diferenciada em relação às demais empresas: desenvolva uma idéia de grande impacto;

5. Vincule sua marca a um estilo de vida;

6. Desenvolva um design criativo e proteja a identidade visual de sua marca;

7. Dê visibilidade ao seu negócio: participe de eventos, escreva artigos, dê entrevistas, envolva-se em comunidades;

8. Avalie o papel de cada diferente meio de comunicação no processo de construção de marca e determine uma combinação ótima de meios de comunicação para atingir seu público-alvo;

9. Mantenha a consistência da sua mensagem nos diferentes canais de comunicação e acompanhe os resultados;

10. Faça-se sempre presente: a memória das pessoas é curta.

O que NÃO Fazer Quando Lançar um Novo Produto.

1. Colocar o produto ou serviço antes do cliente. Parece básico, porém esse é o erro mais comum. Os empresários e gerentes têm uma superidéia, achando que os clientes vão morrer do coração se não comprarem. Acabam investindo grandes recursos, e quando o produto está disponível para a compra, ninguém quer. Por isso, é preciso prestar muita atenção nos clientes e nas suas necessidades e desejos, antes de colocar uma idéia em prática – e atentar-se a isso é uma tarefa difícil, pois muitas vezes eles não sabem o que querem.

Os gerentes e executivos precisam analisar com cuidado os hábitos de seus consumidores. Lembre-se de que os novos produtos ou serviços precisam atender a uma necessidade (demonstrada ou não) ou satisfazer um desejo (também demonstrado ou não) dos clientes. Fazer um produto que não tem essa premissa em mente é, com certeza, um atalho para a perda de tempo e dinheiro.

2. Lançar no período errado. Uma excelente idéia colocada em prática no tempo errado se torna uma má idéia. Dependendo do seu tipo de produto ou serviço, você pode ter sazonalidade, e isso influencia muito um bom lançamento. Imagine que se divulgar uma linha de cachecóis novos, com lã de última geração, em pleno mês de janeiro, você provavelmente não terá muitas vendas, e quando chegar o inverno seus concorrentes já terão copiado.

Imagine também fazer o lançamento de um curso de férias em fevereiro – quando as férias justamente acabaram de terminar. Esses são exemplos simples através dos quais fica mais fácil entender a importância do tempo certo para o lançamento. Antes de fazer seu próximo produto ou serviço, preste atenção se é o tempo apropriado, ou seja, se ele está ajudando ou atrapalhando o sucesso do seu lançamento.

3. Não ser vendido internamente. Isto é muito interessante: às vezes, as instituições falham em vender aquele novo produto ou serviço para seu público interno – justamente para as pessoas que vão sair vendendo aos clientes depois. Se esse público não comprar a idéia, será com certeza mais difícil. Os vendedores precisam acreditar nas idéias e, preferencialmente, participar delas. Assim, eles estarão mais engajados e empolgados na hora de passar para o cliente todos os benefícios que terão com o novo produto.

4. Não ter um lançamento oficial para os clientes. Assim como a falha em vender primeiro para seu público interno, há também a falha em vender para o externo. Às vezes, a empresa tem tantos produtos e serviços que quando lança mais um, ele fica lá no meio e ninguém se lembra dele – de vez em quando, vende um ou dois, e acabam jogando a culpa no produto. Os clientes precisam saber do lançamento com direito a uma comunicação direta e específica, com no mínimo uma proposta atraente para a compra.

Muitas vezes, vemos companhias investindo bastante no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Fazem coisas muito legais e funcionais, mas ninguém fica sabendo delas. Por isso, essa comunicação com os clientes merece uma atenção especial. Pode até ter sua própria equipe de lançamento, que juntos terão idéias melhores de como divulgar de maneira satisfatória.

5. A corrida para ser o primeiro. Na área dos negócios, ser o primeiro não significa necessariamente ser o melhor. Poucas empresas conseguem fazer isso, somente porque são completamente inovadoras como a Apple com o iPod ou o iPhone. Às vezes, gasta-se muito dinheiro e tempo com um novo produto e serviço para, três meses depois, o concorrente lançar um com a mesma finalidade, só que melhorado, ou seja, é importante, ao fazer o projeto do lançamento, não se preocupar apenas em ser o primeiro, e sim o melhor. Será que na sua área de atuação não existem produtos ou serviços dos concorrentes que sua empresa tem mais expertise para fazer melhor? Esta é uma maneira de ganhar mais fatia de mercado também: você lança coisas melhores e os clientes migram a compra para sua empresa.

Não corra para ser o primeiro, e sim para ser o melhor. Se coincidir de ser o primeiro, ótimo.

6. A incapacidade de captar aprendizagem. Esse também é um erro triste de se ver. As empresas lançam um produto ou serviço e depois sentam em cima dele, ignorando os feedbacks dos clientes e da equipe de vendas. Esse tempo pós-lançamento é muito importante para que uma instituição produza sempre melhores resultados.

Sua empresa (gerentes e funcionários) tem de aprender com todo o processo. Invista no desenvolvimento dos novos produtos e serviços, no treinamento da equipe de vendas, no lançamento para os consumidores e no aprendizado. Depois que seus clientes já compraram, você precisa saber se conseguiu atingir o objetivo de atender a suas necessidades e desejos. Só assim irá cativá-los e fazer com que se interessem sempre pelos novos produtos e serviços que você lançar. Isso gera credibilidade e credibilidade gera fidelidade.

Os 12 Princípios de Gestão do Google.

O processo de gestão utilizado pelo Google pode surpreender muitos executivos de recursos humanos por sua filosofia pouco comum. Ele é estruturado com base em 12 princípios:

1. Conheça profundamente sua equipe antes de fazer mudanças;
2. Procure o consenso ao invés de impor decisões;
3. Tome decisões claras e assuma a responsabilidade por suas ações;
4. Você trabalha para sua equipe e não o contrário;
5. Coloque a mão na massa;
6. Compartilhe as informações com a equipe;
7. Resultados têm maior impacto do que politicagem;
8. Arrisque-se. O fracasso pode trazer grande aprendizado;
9. Construa um bom relacionamento com seu time, para trabalhar bem em equipe;
10. Encoraje a criatividade de seus funcionários;
11. Independentemente da hierarquia, mantenha os canais de comunicação interna abertos;
12. Crie um bom ambiente de trabalho.

Reflexões Empreendedoras.

É público e notório pra todo mundo que mais da metade das empresas no Brasil fecham as portas antes de completarem os cinco anos. Para Jerônimo Mendes, o principal problema nisso tudo é a falta de intimidade do empreendedor com o negócio.

Jerônimo Mendes é graduado em administração de empresas, pós-graduado em logística empresarial e mestre em organizações e desenvolvimento local pela UNIFAE-PR. Especialista em processo de consultoria pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA-SC), além de consultor organizacional e professor universitário de várias instituições de ensino.

Para colocar o tema empreendedorismo em discussão, Jerônimo lançou o livro “Manual do Empreendedor”, que trata a história de empreendedores que viveram na prática o desafios e as vantagens de empreender no Brasil. Na entrevista abaixo, Mendes disse temer o aumento de empreendedores por necessidade com a crise e garante: “Para dar certo em um novo negócio, o empreendedor tem de ser ousado, persistente, focado e criativo”.

Como o empreendedorismo brasileiro é visto por você?
Existem basicamente dois tipos de empreendedorismo: o da necessidade e o da iniciativa. Nós, brasileiros, somos muito mais por necessidade, embora as estatísticas não digam isso. Elas dizem que estamos mais ou menos meio a meio – 50% a 50%. Mas eu tenho uma convicção devido à pesquisa que fiz: num primeiro momento, as pessoas entram por necessidade, ou seja, desemprego, informalidade, etc. E, num segundo momento, elas ganham velocidade, pois veem que é possível ganhar dinheiro com aquilo. Então, começam a migrar e a pensar na iniciativa, em melhorar o negócio, focar, partir para o marketing e tudo mais. Entretanto, eu diria que hoje nós temos muito para caminhar em relação aos outros países. Por quê? Porque eles incentivam mais. A Itália, por exemplo, está muito avançada, Dinamarca, Suécia e os países nórdicos também. Os Estados Unidos estão 80 anos a nossa frente.

O que precisaria ser feito em termos de incentivo?
O Brasil é o futuro do empreendedorismo, mas não basta apenas o governo agir, dando incentivos ou amenizando a legislação. Segundo dados do site e-business.com, para abrir uma empresa aqui, você leva em média 150 dias. Já para fechá-la, 10 anos. Isso desestimula as pessoas, pois é muita burocracia – as taxas são elevadas e demora bastante tempo. Por isso, precisamos aliviar a carga tributária, facilitar a questão da documentação e também ter um pouco mais de linhas de crédito facilitadas. Na Índia, por exemplo, existem organizações que fornecem pequenos créditos – de mil ou 2 mil reais. Quem faz isso razoavelmente são as cooperativas, porém esse universo está limitado aos cooperados. Nós precisamos trazer isso para o empreendedorismo.

Você acredita que a crise dificultou a abertura de empresas ou a ânsia por trabalho acabou aumentando o número de empreendedores?
Do lado burocrático não facilitou, continua a mesma coisa. No entanto, na hora do sufoco e desespero, aumenta o índice de empreendedorismo por necessidade. Quando as companhias começam a demitir, o que você faz: pega seu FGTS, o pouquinho que possui, e abre uma lanchonete, uma banca, uma floricultura, etc. Isso eleva o índice por necessidade, mas não é o empreendedorismo nato, planejado. Esse é o que precisa ser trabalhado, é aquele em que você faz alguma coisa porque quer, porque tem uma missão, uma visão, todo um conjunto de coisas que conspiram em favor daquilo. É nesse sentido que eu entendo empreendedorismo mais por iniciativa. Esse é o original, aquele dos EUA da década de 20, 30, com a Ford, a Gold, com aquela tropa que montou a Chrysler, Goodyear, GM, Firestone, 3M.

Em que consiste a vocação que você tanto defende?
A vocação é um termo que vem lá da Idade Média e que foi cunhado por Max Weber. Ele se baseou na escola de Martinho Lutero, que dizia que o trabalho é a base e a chave da vida. Enquanto que, para os católicos, o trabalho é igual a castigo, para os protestantes, dignifica o homem. Max Weber percebeu que as famílias mais ricas dos EUA, naquela época, eram todas protestantes. Por quê? Justamente porque eram focadas em trabalho. A partir daí, ele percebeu que o trabalho tem de estar associado a alguma coisa que o faça sentir-se realizado. Então, Weber criou a palavra “vocação”, que é fazer algo que você adora tanto que, se o tirassem daquilo, ficaria frustrado, é algo que te envolve. A vocação está associada àquilo que eu gosto de fazer, que me realiza, que me sinto bem fazendo. E o dinheiro vem por consequência. Hoje, muita gente busca o dinheiro para tentar ser feliz, mas não. Primeiro, você tem de buscar alguma coisa que goste para, depois, o dinheiro aparecer.

Quais são as ameaças trazidas pela crise para quem pretende empreender?
A ameaça é você ter um grande número de empreendedores que, por necessidade, irão se atirar no mercado e acabarão, de certa forma, proliferando algumas profissões, o que tumultua um pouquinho. Pois são mais pessoas disputando uma mesma demanda. Você verá muito isso na crise, porque as pessoas realmente se perdem. Quando a pressão financeira vem, você acaba fazendo o que vê pela frente, sem planejar nada ou aplicar alguma estratégia, e isso é ruim, já que contribui para aumentar ainda mais o índice de mortalidade das empresas. Hoje, segundo o Sebrae, 60% das organizações morrem até o quarto ano. Apenas 5% chegam ao sétimo ou oitavo ano.

E as oportunidades?
Como já diz o ditado chinês “É na crise que as oportunidades aparecem”. Então, encontramos vários nichos que ainda podem ser explorados. Nessas horas, você pode fortalecer seu negócio, procurando fazer algo diferente para agregar mais valor. Existem muitas oportunidades na área de serviços, na de terceirização também, pois há uma tendência de as empresas terceirizarem alguns departamentos, deixando assim a estrutura mais enxuta e fácil de administrar. Esse é um nicho fantástico que as pessoas podem aproveitar. Outra oportunidade é a área de TI, por exemplo, que tem uma demanda cada vez mais pressionada e não possui tantos profissionais. São muitas as áreas que podem ser aproveitadas, porém, em todas elas, precisamos de formação e conhecimento, e isso é o que está difícil. Quem está se estruturando, buscou um determinado nicho, aperfeiçoou-se e especializou-se não tem problema.

Quais são os passos que devem ser seguidos por quem deseja empreender?
Primeiro, é preciso ter identificação com o negócio. Segundo, possuir conhecimento, pesquisar o segmento para onde está caminhando, se existe demanda, quais são os concorrentes e onde eles estão posicionados, os locais mais favoráveis, etc. É necessário fazer ao menos uma pesquisa do segmento para saber quem produz, quem fornece e quem entrega. É importante também conhecer as competências e habilidades das pessoas que irá precisar. Terceiro, é essencial um bom plano de negócio. Talvez, ele nem funcione na prática, mas orienta, dá a base, fundamenta. O plano de negócio é dinâmico, ele muda a cada instante e deve ser corrigido todos os anos. Geralmente, as pessoas têm dificuldades para elaborá-lo, por isso você deve procurar o Sebrae, fazer uma pesquisa na internet ou buscar um profissional que o ajude, pois sozinho é muito mais difícil. E, por último, não tem jeito, é trabalhar, mas com foco. Não adianta ser um maluco, que faz de tudo um pouco e acredita que em seis meses ganhará dinheiro.

Como conciliar vida pessoal com trabalho?
Enquanto empresário, você é responsável por pessoas: possui uma cadeia de dependência formada por fornecedores, empregados e clientes. Para que possa atender a tudo isso, você precisa ter foco, concentração e equilíbrio. Como fazer isso? Há várias maneiras: primeiro, se fizer do dinheiro o seu senhor, você estará perdido. É preciso tentar equilibrar, ser a mesma pessoa que você é em casa, em termos de integridade, no trabalho. Segundo, não misture as coisas, empresa é empresa e casa é casa. Não dá para misturar, por exemplo, o caixa da empresa com suas contas pessoais. A sequência: faltou em casa, tira da empresa; faltou na empresa, tira da poupança, não dá. O que é destinado ao empreendimento, desde o primeiro momento, deve ser gerenciado de maneira responsável. Cada coisa, e conta, em seu lugar.

O que um empreendedor ideal tem?
Um forte espírito de liderança, o que, às vezes, é difícil manter. Além disso, o empreendedor precisa ter ética, ser socialmente responsável, preocupado com a comunidade, com seus acionistas, caso existam, possuir preocupação com a vida pessoal e profissional, equilíbrio e, principalmente, tem de criar empregos. Ele também precisa saber delegar as responsabilidades. A gente quer abraçar o mundo, mas não dá. Fazemos isso, muitas vezes, por ciúmes e insegurança. Precisamos estabelecer prioridades constantemente, pois nem tudo é urgente e necessário. Ser empresário é aquele negócio: você tem de pagar salários no começo do mês – tendo ou não dinheiro na conta. E somente poderá fazer uma retirada de dinheiro da empresa se realmente sobrar. O problema é que nós, de uma maneira geral, não conseguimos conviver com a oscilação, e os empresários precisam saber viver nesses altos e baixos. Para isso, é preciso equilíbrio, ser uma pessoa muito centrada e, ao mesmo tempo, não pode ser centralizadora.

Quando não é aconselhável empreender?
Você não empreende quando não tem a convicção de que aquilo é o que realmente quer. Também existe a questão da oportunidade, será que é o momento correto? Há ainda o fato de não ter a segurança de trabalhar sozinho. Será que um sócio é ou não um bom negócio? Quem tem sócio tem patrão, ou seja, você vai precisar prestar contas. É por isso que, muitas vezes, as pessoas preferem empreender sozinhas, a menos que você tenha um vínculo tão forte de amizade, conhecimento e áreas correlatas que consiga estabelecer uma grande sinergia e aquilo não o preocupa. Mas você precisa avaliar o risco sempre. Monet possui uma frase que é muito interessante: “Os homens preferem a escravidão na segurança ao risco na independência”, isto é, muitos preferem ter um salário mensal e ficar sofrendo em uma empresa que detestam, que não gostam das pessoas nem da forma de trabalho, porque aquilo rende mil ou 2 mil reais por mês. E vão levando, até que um dia, quando se aposentarem e virem que a vida passou, percebem que não realizaram muita coisa – e isso é muito ruim. Você precisa ter alguns cuidados, mas não pode ficar esperando a vida toda. Você deve olhar com olhos críticos, porém com um pouquinho de ousadia. Quem não é ousado não pode ser empreendedor. Olha quantas “besteiras” os empresários cometem porque atropelam as coisas, não têm processos, não possuem pessoas qualificadas ou são extremamente desconfiados. Todos os dias, milhares de empresas abrem e fecham. Entretanto, o bom empreendedor sempre volta. Duas coisas são importantíssimas para ele: sentido de realização e de contribuição.