Dez Segredos do WallMart.

01 – Dedicação plena e apaixonada ao negócio. Se se ama o trabalho, se tratará de fazê-lo cada dia o melhor possível.

02 – Compartilhar os ganhos com os colaboradores e tratá-los como se fossem sócios. Desta maneira, eles cuidarão da empresa como se fosse própria.

03 – Motivar e oferecer desafios aos colaboradores. Estabelecer metas altas, coragem competitiva e levar em conta o ranking.

04 – Comunicar-se com os colaboradores tanto quanto seja possível. Informação é poder e se compartilha a informação, se dá pode e tornará poderosos aos colaboradores.

05 – Reconhecer os esforços e conquistas. Um reconhecimento sincero não tem preço e gera uma classe de lealdade que não se compara nem com as melhores remunerações.

06– Festejar os êxitos e ter senso de humor para enfrentar os fracassos.

07 – Escutar os trabalhadores que estão na trincheira, pois são eles que estão em contato direto com os consumidores.

08 – Superar as expectativas dos consumidores, assim se terá certeza de que retornem.

09 – Controlar despesas melhor que a concorrência. Antes de chegar a ser o número um, Wal-mart era a empresa de comércio varejista, que tinha os melhores percentuais em gastos e vendas.

10 – Nadar contra a corrente é ignorar a sabedoria convencional. Mr. Sam Walton lembra que se tivesse sido pela sabedoria convencional, Wal-Mart não poderia ter existido, pois se dizia que somente localidades com mais de 50.000 pessoas podiam dar lugar a abertura de uma tenda de desconto do porte da rede.

Mais: Gestão Para os Novos Tempos.

Todo mundo quer saber qual é o segredo pra vencer no século XXI. Já está comprovado que as mesmas receitas antigas não fazem mais sucesso e, ninguém está a salvo de uma grande queda, como a GM mesmo pode vivenciar, junto com outras gigantes, essa verdade. Para Jim Collins, empresas poderosas não entram em declínio porque se acomodam. Elas se tornam tão arrogantes que acreditam que todas as suas iniciativas serão infalíveis. Veja a entrevista concedida por ele à Revista Exame.

Você sempre escreveu sobre empresas bem-sucedidas. Por que decidiu agora abordar as que fracassaram?
A questão começou a bater na minha cabeça em 2004. Na época, as grandes dificuldades enfrentadas pela HP me fizeram pensar por que a empresa havia levado aquele tombo. A mesma coisa acontecia com a Motorola. Ambas eram empresas extraordinárias e mesmo assim tropeçaram – em alguns casos, mais do que isso. Em 2005, fui a uma conferência em West Point (da qual participaram militares, executivos e líderes de associações do Terceiro Setor) e um presidente de empresa me perguntou: “Como você consegue saber que está caindo antes de o pior acontecer?” Eu precisava tentar responder a essa questão.

Qual foi a descoberta mais inesperada de sua pesquisa?
Três coisas se destacaram. A primeira é quanto uma empresa pode estar decadente e ainda parecer saudável. Encontramos cinco estágios de declínio. O fato de que uma empresa possa passar pelos três primeiros sem aparentar que está caindo foi uma surpresa para mim. A segunda é quanto uma companhia pode cair e, ainda assim, voltar. Empresas como IBM, Nordstrom, Nucor, HP e Merck chegaram ao quarto estágio de declínio e conseguiram voltar – isso é impressionante. É também uma mensagem de esperança: uma companhia pode estar em decadência e ser capaz de se recuperar. Mas provavelmente o que mais me surpreendeu foi a evidência de que empresas poderosas não desmoronam por complacência. Elas caem porque tentam muito, em várias direções, inovam demais, buscam crescimento exagerado. As pessoas pensam que companhias de sucesso acabam se acomodando, se tornam preguiçosas e o mundo as atropela. É assim que as empresas medíocres somem, mas não as grandes. Você pode achar que está se protegendo ao ser muito agressivo e fazer muitas coisas ao mesmo tempo – e isso é justamente o que pode matá-lo.

Qual a responsabilidade dos conselhos de administração nessas histórias de queda? Normalmente se culpa apenas o principal executivo…
Na maioria das empresas, o principal executivo é praticamente um ditador – para o bem ou para o mal. É ele quem tem o poder, não o conselho. Se a companhia tiver um problema e os acionistas chiarem, aí o conselho entrará em cena, mas o processo leva algum tempo. O poder do dia a dia está com o presidente. Assim, um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho. Portanto, a grande responsabilidade do conselho é colocar a pessoa certa no comando. A pesquisa mostrou que as empresas que estavam na fase 2 de declínio tinham passado por processos de sucessão malsucedidos. Mas, quando o conselho consegue cumprir sua principal tarefa, o jogo muda. Veja o que fez o conselho da Xerox quando, no início desta década, a empresa estava num avançado estágio número 4 e se preparava para trocar de comando. Havia uma candidata interna, Anne Mulcahy, que na época nem estava na lista das executivas mais poderosas da revista Fortune. O conselho teve a coragem de escolhê-la. Agora, para substituir Anne, acabam de escolher outra insider, Ursula Burns. Esse é um exemplo de conselho que consegue fazer escolhas difíceis. Eles não vão buscar presidentes mágicos lá fora. Outra atribuição dos conselhos é não embarcar na corrida desesperada pela salvação. Se o principal executivo de uma empresa em apuros sugere uma fusão miraculosa, o conselho deve dizer não. Nossa pesquisa mostra que as grandes aquisições não salvam ninguém. Elas só funcionam se forem feitas como aceleração de um processo que já está funcionando, não como tábua de salvação.

Em Empresas Feitas para Vencer, você disse que não é possível estabelecer uma relação direta entre o sucesso de uma companhia e a alta remuneração de seus executivos. Sua nova pesquisa mostra que o contrário pode ocorrer, isto é, o sistema de remuneração pode colocar uma empresa em risco?
Se uma empresa oferece a um grupo de pessoas um incentivo diferente, elas vão responder de um jeito diferente. Essa é a regra geral. Mas os líderes excepcionais nunca são movidos por remuneração. Eles querem construir algo grande. Você não perguntaria a Beethoven se ele escreveu uma bela sinfonia em troca de dinheiro nem a F. Scott Fitzgerald se ele escreveu o Grande Gatsby pensando em quanto poderia ganhar. Um líder cria uma grande empresa, escreve um grande livro ou compõe uma grande sinfonia porque ele pode e é movido a fazer isso. A ideia de que podemos motivar pessoas por meio de remuneração é verdade para os medíocres, não para os grandes – eles são movidos por uma força interna. Eles são estranhamente compulsivos, neuróticos, paranoicos, intensos. As empresas têm de ter uma remuneração que mantenha essas pessoas – o que é bem diferente de incentivos. Elas têm de pensar não em “como” pagar seus executivos, mas “a quem” devem pagar – e só então descobrir uma maneira de remunerá-los de modo que eles fiquem. Se uma companhia tiver gente movida só por dinheiro, ela não será duradoura.

Seu livro é sobre empresas em declínio, e a GM, maior ícone do capitalismo americano, acaba de pedir concordata. O que deve acontecer com a montadora?
A GM está em algum lugar muito, muito, muito avançado do estágio 4. Quem sabe se um dia conseguirá voltar? Não posso prever. Minha pesquisa na GM terminou em 1994, com a publicação de Feitas para Durar. Desde aquela época já havia uma diferença entre ela e a Ford. OK, a Ford não está em grande forma hoje, mas está em melhor forma que a rival. Quando os asiáticos chegaram com carros de boa qualidade, a resposta da GM foi a negação: “Eles não são uma ameaça séria”. A Ford, por sua vez, tentou resolver seus problemas de qualidade. O caso da GM mostra que uma empresa pode estar doente muito antes de aparentar fraqueza.

Um dos mitos que seu novo livro derruba é o do salvador forasteiro, o presidente contratado a peso de ouro no mercado para tirar uma empresa do buraco. Por que os forasteiros normalmente fracassam?
Todos os estudos que fiz mostram que os líderes formados internamente têm mais sucesso que os forasteiros. Não estou dizendo que alguém contratado no mercado esteja condenado a fracassar, mas os bem-sucedidos são uma exceção. Em Empresas Feitas para Vencer, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas vinham de dentro, enquanto 60% das que usamos para comparar com as vencedoras tinham forasteiros no comando. Que vantagens os internos têm? A primeira é que eles já sabem quem são as pessoas certas para formar o melhor time. Além disso, para vencer, uma empresa deve preservar seus principais valores – e mudar as práticas, as estratégias. Quem vem de dentro cresceu com os valores, mas quer fazer mudanças, porque sabe que elas são necessárias. Um forasteiro normalmente quer mudar valores, e aí começa a confusão. O terceiro ponto é que um interno é alguém que o conselho de administração conhece melhor. Um forasteiro pode fazer uma boa entrevista, conseguir boas referências. Mas o conselho sabe o que um profissional da empresa é realmente capaz de fazer. Finalmente, quem vem de dentro normalmente sente paixão pela companhia. O que aconteceu com Gerstner (o ex-presidente da IBM Louis Gerstner, contratado para salvar a empresa nos anos 90, quando ela enfrentava uma crise profunda)? Ele era um forasteiro, mas disse que se apaixonou pela empresa.

Os executivos de hoje são pressionados a mostrar resultados melhores a cada trimestre, embora a visão de curto prazo possa comprometer a longevidade de uma empresa. Como equilibrar curto e longo prazo?
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de século, não em um trimestre. A função de uma companhia é gerar valor para seus donos, e isso não é algo de curto prazo. É preciso diferenciar valor de preço. Preço sobe e desce, de maneira quase randômica. O trabalho de um presidente não é maximizar preço, mas valor. E se ele não aceitar isso ele não merece o cargo que tem. Todos os nossos estudos levam em conta a valorização das ações das companhias. Não consigo pensar numa métrica mais Wall Street que essa. O irônico é que as empresas que conseguem ter bom desempenho na bolsa são aquelas que pensam no longo prazo. A ideia de que há inconsistência entre pensar no longo prazo e valorização de ações simplesmente não faz sentido.

A crise fará com que os executivos se voltem mais para os fundamentos da gestão, como o cuidado com o caixa?
Em alguns casos sim. Quando uma empresa nasce, sua maior preocupação é com o fluxo de caixa. Aí ela cresce e começa a pensar em coisas como lucro e dividendos. Mas, ao chegar ao quarto estágio de declínio, tudo volta a girar em torno do fluxo de caixa. Foi isso que aconteceu com a GM. Durante os tempos de fartura, as empresas investem em negócios que não fazem nenhum sentido só porque o dinheiro está ali disponível. Mas a pergunta mais importante agora é: quando voltarmos a ter uma época de prosperidade – e voltaremos a ela -, as empresas conseguirão se ater aos fundamentos ou cairão nos mesmos erros novamente? O que você faz na prosperidade é o que determina como lidará com a adversidade.

Companhias que há décadas são vistas como modelo de sucesso, como Toyota e GE, hoje enfrentam dificuldades. Como saber se elas estão em declínio ou se é apenas uma má fase?
Basta fazer algumas perguntas: essas empresas estão fazendo movimentos desesperados que podem colocá-las ainda mais em perigo ou estão reunindo dados, refletindo e agindo com determinação? Estão apostando em estratégias que não foram testadas e fazendo estardalhaço ou formulando mudanças estratégicas baseadas em evidências concretas? Estão buscando uma aquisição mágica que possa transformá-las de uma só vez ou entendem que juntar duas companhias em dificuldades jamais será a receita para formar uma grande empresa? Me parece que a Toyota e a GE estão no segundo grupo.

Por causa da instabilidade mundial e do declínio de empresas poderosas, novas companhias vão aparecer no radar?
Numa crise como esta, as empresas enfraquecidas sofrerão mais. Porém, uma empresa forte continuará sendo forte. Os fracos desaparecem e no lugar deles outros virão. Veja o que aconteceu com a indústria aérea americana, setor que enfrenta crises há décadas. Nesse período, várias empresas sumiram e abriram espaço para novatas, como a JetBlue. Mas uma empresa como a Southwest continua firme. O mesmo vai acontecer agora.

Você já disse que é um admirador de Steve Jobs. Por quê, se ele está longe de personificar o que você batizou de líder nível 5, aquele que combina excelência profissional e humildade (Jobs é descrito por quem o conhece como alguém arrogante e egocêntrico)?
Steve Jobs é um Beethoven da indústria. A Apple e cada um de seus produtos – iMac, iPhone – são suas sinfonias. A outra razão pela qual eu o admiro é que ele nunca desiste. Ele realmente adora o que faz. Vejo Jobs como um artista. E a razão de ele cobrar tanto dos outros é que cobra demais de si mesmo.

Recentemente você participou de um encontro com executivos da ABInBev. Segundo pessoas presentes, você teria dito que a cervejaria poderia ser a nova força mundial no que se refere à formação de executivos. Por quê?
Você acha que o crescimento que a empresa apresentou desde a compra da Brahma aconteceu à toa? Não. Essa é uma companhia que vem crescendo de forma consistente, apoiada principalmente em sua cultura e nas pessoas que vem formando ao longo do tempo.

Você já está preparando um novo livro. Pode adiantar alguma de suas descobertas?
Meu colega Morten Hansen e eu estamos conduzindo uma pesquisa para tentar entender como é possível construir uma grande empresa num mundo fora de controle, com mudanças profundas. Acreditamos que líderes em todos os setores têm cada vez mais esse desafio. É como numa escalada. O acampamento na base é seguro, previsível. Mas, se você estiver a 800 metros de altura, o ambiente estará fora de seu controle, mais severo e imprevisível. O que fazer? Estamos estudando companhias que conseguiram se sair bem nesse tipo de situação, em contraste com outras que falharam. Selecionamos empresas que tinham acabado de fazer seus IPOs, eram ainda pequenas e vulneráveis, e venceram. Em alguns casos, essas empresas estavam em setores que cresciam mais de 100% ao ano. Sabe o que elas faziam? Seguravam o crescimento. Existe um episódio emblemático na história da Microsoft. Steve Ballmer queria contratar 17 pessoas de uma vez. A empresa era pequena e Bill Gates disse que eles segurariam o crescimento para ter sempre em caixa o dinheiro necessário para manter o negócio por um ano – levando em consideração a hipótese de que nesse período ele não gerasse nenhuma receita. É uma disciplina incrível! A Southwest Airlines passou por testes também. Em determinado ponto de sua história, quando já estava voando para 88 cidades, seus executivos decidiram abrir quatro novas operações. Imagine a pressão para abrir oito, 12 bases simultaneamente, já que estavam indo tão bem? Eles não sucumbiram à tentação porque pensavam no longo prazo e sabiam que um crescimento exagerado comprometeria sua cultura. Na pesquisa sobre turbulência, não há evidência de que os vencedores são aqueles que conseguem prever o futuro. Eles são melhores em se preparar para o que der e vier.