A Luta do Século.

Como se Tornar um Melhor Empreendedor?!

1. Não permita que as emoções atrapalhem suas decisões;

2. Aceite críticas, venham elas de onde vierem;

3. Nunca deixe de construir sua rede de contatos. Você precisará dela;

4. Aprenda com os seus próprios erros;

5. Aprenda com os erros alheios;

6. Lembre-se: em cada canto existe a chance de se vender algo;

7. Não seja ganancioso demais — leitões engordam e porcos vão para o facão;

8. Tente não misturar família e negócios;

9. Nunca deixe de aprender, não importa o quão bem-sucedido você seja;

10. Considere que gastos com bons advogados ou consultores trazem economia no longo prazo;

11. Não escolha um nome estúpido para a sua empresa — mas, se o fizer, não o mude;

12. Lembre-se: a contratação de novos empregados não resolve a maior parte de seus problemas;

13. Não tenha medo do desconhecido;

14. Não se esqueça de que economizar é mais fácil que ganhar dinheiro;

15. Saiba que nem sempre inovar é necessário. Não há nada de errado em copiar boas práticas;

16. Não subestime os concorrentes. Nem sempre dá para saber o que eles estão fazendo;

17. Se você ainda não tiver um mentor para os negócios, procure um;

18. Saiba que não importa o que você quer, só importa o que seus clientes querem;

19. Seja ganancioso quando os outros estão com medo. Tenha medo quando os outros são gananciosos;

20. Você nem sempre precisa pagar por conselhos. Não faltam boas dicas de graça na internet;

21. Saiba que conhecer gente rica nunca é mau negócio;

22. Tenha em mente que, ao ter um blog pessoal, você constrói a própria imagem e a de seu negócio;

23. Lembre-se: atrair fundos de venture capital é mais difícil que ser atingido por um raio;

24. Saiba que o caminho mais fácil nem sempre é o mais inteligente;

25. Tenha consciência de que o aprendizado é maior na sua empresa do que numa escola de negócios.

Conselho aos Marketeiros.

O Meu Tipo de Sucesso.

“Ei! Eu não tenho todas as respostas. Na vida eu ganhei e perdi na mesma proporção. Mas eu amo minha mulher, minha profissão e é isso que desejo para você: o meu tipo de sucesso“. – do filme Jerry Maguire.

Sim. Muitas pessoas confundem o sucesso. E infelizmente isso tá cada vez mais comum nos dias de hoje. É claro que eu tenho ciência que as contas vencem no final do mês, que o seu filho precisa de um ótimo futuro mas, e aí?!? E até onde vai fazer as coisas só pelo dinheiro? Até quando vai ficar sonhando com aquela promoção que tanto acha que merece para GANHAR MAIS, e assim poder trocar o carro, pagar a faculdade do garoto e aí se frustrar novamente? Eu te respondo. Isso tudo não vai demorar mais do que seis meses, SE a promoção sair.

Sabe como a grande maioria dos chefes pensam?!? Quais? Aqueles que temos em 99,9% das empresas espalhadas pelo mundo todo. Eles pensam que, se você tá fazendo um trabalho bem feito, ou que seja, ou excelente trabalho, ou uma coisa foram do comum, extraordinariamente excelente, isso acaba virando justamente um motivo para NÃO TE PROMOVER. Isso mesmo. Seu salário, suas responsabilidades e o orgulho da sua família não irão aumentar. E muito provavelmente, você terá que trabalhar aos Sábados.

Eu vou começar de novo porque acho que não me fiz entender.

Eu não estou dizendo para você não ser um funcionário excelente e fazer o seu trabalho medíocre. É óbvio que você tem que ser o MELHOR NO QUE FAZ. SIM! O melhor. MAS, na grande maioria das vezes, o seu esforço não está sendo percebido lá em cima, onde você acha que deveria estarem prestando atenção em você. E você, continua sonhando com a promoção, continua sonhando com as possibilidade, e almeja ficar rico, porque sabe o seu potencial e sabe onde pode chegar. Só tem dois probleminhas: 1. você está pensando no dinheiro; e 2. você não sabe o que se passa pela cabeça das outras pessoas. É isso que eu quero dizer. Você trabalha mais do que seu chefe, todo mundo vive pedindo o seu apoio e a sua ajuda pra fazer as coisas e você não sabe dizer não. Afinal, as pessoas confiam em você e isso é importante. Seu chefe, o chefe do seu chefe, o presidente da empresa, todos estão vendo o seu trabalho, mas como espectadores, e não como autores da sua história.

Por um lado, temos esse esforço em vão. Essa coisa de querer fazer tudo para todos ao mesmo tempo. Por um lado, temos o medo da demissão. Por outro, a lenda da popularidade. MAS afinal, o que é mais importante, qual o melhor tipo de reconhecimento? A fama, ou a promoção? Ah! No meio disso tudo tem uma coisa chamada demissão. Afinal, se eu me negar a fazer, posso ser demitido, não é mesmo?!

Eu vou esquecer disso tudo, e falar do que realmente importa. Dias atrás eu terminei de ler o livro Startup e cheguei a algumas conclusões que mostram que, na verdade, o verdadeiro caminho é ANDAR NA CONTRAMÃO. Parece brincadeira, mas não é. O que atrasa sua promoção é justamente um dos pontos que grandes empreendedores têm, e você não. EMPREENDEDORISMO é o que as pessoas procuram, e não um funcionário milagroso que faz tudo.

Aqui estão as razões pelas quais você não será promovido:

1. Você NÃO É EMPREENDEDOR. Os chefes querem pessoas que fazem, que tomam a iniciativa. Pessoas que FAÇAM a sua função, e não que fiquem esperando qual é a descrição do cargo que ocupa. Obviamente, TODO vendedor tem que vender, todo atendente de telemarketing tem que fala no telefone, todo motorista precisa dirigir. O que diferencia um bom de um mediocre é a FORMA com a que ele faz isso. Esse é o diferencial, essa é a forma que precisamos atingir. Existe uma forma do cliente te atender. Mesmo ele inventando uma reunião que não existe, tem um jeito de você passar pela secretária.

O exemplo:

No início da década de 1990, o mercado brasileiro de cerveja era dos mais concorridos. Três grandes empresas disputavam o mercado de bares, restaurantes, bodegas, biroscas e pequenos comércios, que revendiam o produto, gelado, para o consumidor final: a Companhia Cervejaria Brahma, a Antarctica Paulista e a Kaiser. Uma pequena companhia também ganhava fôlego: a Schincariol.

Em uma década as transformações no setor de cerveja no Brasil foram impressionantes. Em 1999, a Companhia Cervejaria Brahma e a Antarctica Paulista se fundiram, dando origem a Companhia de Bebidas das Américas ou American Beverage Company (AMBEV). Na nova empresa prevaleceram a cultura, os valores e as práticas gerenciais da Brahma, pois a maneira com que a empresa lidava com os problemas e superava os desafios havia se mostrado vencedora.

Em meados da década de 1990, antes da fusão, portanto, cada equipe de vendas da Brahma era formada por um GVO, ou gerente de vendas e operações, e por 5 a 20 vendedores. Todos os dias, o GVO reunia a sua equipe às sete horas da manhã e definia os objetivos de venda de cada vendedor. Às oito horas da manhã, os vendedores saíam para visitar os clientes da sua rota com o objetivo de vender os produtos da empresa, retornando às cinco horas da tarde para a reunião de balanço do dia. O gerente, então, verificava se as metas de venda haviam sido cumpridas e ouvia os relatos dos vendedores sobre o mercado.

Thomás era o GVO responsável por uma determinada área na cidade do Rio de Janeiro. A cada reunião de balanço do dia, ele buscava encontrar explicações para entender por que apenas alguns vendedores tinham atingido suas metas de vendas enquanto outros não. A questão era a seguinte: o desempenho dos vendedores variava muito; alguém que vendia muito bem em uma determinada semana, decepcionava na seguinte. Ele perguntava aos vendedores a razão da instabilidade nas vendas e obtinha respostas variadas: o dono do bar já estava com o estoque lotado, a concorrência chegou primeiro e já tinha vendido para o estabelecimento, o preço da concorrência era melhor, e assim por diante.

As razões variavam muito. O certo era que muitos vendedores perdiam vendas para a concorrência e algumas vezes tinham a impressão de ter vendido os produtos da empresa por um preço muito baixo. Thomás sabia que o desempenho de vendas dependia de formular o preço corretamente para cada cliente, e isto não estava acontecendo.

Ele então decidiu criar um formulário contendo a posição do estoque de cada cliente no dia da visita do vendedor e ainda coletar dados sobre os preços ofertados pela concorrência naquele dia. Os vendedores passaram a preencher um formulário para cada estabelecimento que visitavam. Ao final do dia, os formulários preenchidos eram entregues a Thomás, que digitava todos os dados em uma planilha. Com os dados em mãos, ele passou a fazer análises, simulações e comparações. Era comum ele ficar até às onze horas da noite no escritório e retornar no dia seguinte para a reunião matinal com uma estratégia de vendas definida para cada estabelecimento. Os resultados desta ação de inteligência foram imediatos; no primeiro mês, as vendas de sua equipe superaram as de todas as outras equipes da empresa.

A cada semana, Thomás aperfeiçoava suas análises e colhia resultados ainda melhores. O desempenho de sua equipe chamou a atenção do Diretor de Vendas, Carlos Brito. Ele percebeu que o modelo de vendas criado por Thomás tinha um grande potencial e decidiu que esse modelo deveria ser expandido para toda a empresa. Esta inovação de vendas foi responsável por ganhos significativos de parcelas de mercado pela Brahma. Brito passou a chamar esse sistema de inteligência de vendas da companhia de Pesquisa Thomás, em homenagem ao seu criador.

A implantação de um modelo de inteligência para a área de vendas da Brahma foi reconhecida como uma ação intra-empreendedora. Thomás tornou-se gerente de vendas corporativo, ganhou um bônus financeiro substancial, além de um signifi cativo aumento de salário. Carlos Brito, que percebeu o valor da inovação proposta e a patrocinou, provendo-lhe os recursos para que fosse automatizada e adotada por toda a empresa, tornou-se presidente da empresa Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV), que sucedeu a Companhia Cervejaria Brahma e incorporou a Antarctica. Em 2002, a AMBEV era a maior cervejaria brasileira, detendo aproximadamente 70% do mercado brasileiro e atuante em toda a América Latina. Pois é. Esta brasileiríssima multinacional uniu-se à belga Interbrew, formando a INBEV, com sede em Bruxelas.

Este é só um exemplo de como funcionários empreendedores são bem-vindos em todos os lugares. Na INBEV, na loja de computadores do bairro, na sua escola, no escritório de advocacia que você estagia. EM TODOS OS LUGARES, pessoas que estão dispostas a encarar o negócio como se fosse seu são bem-vindas. Bem, se você ainda está querendo saber como fazer para ser recebido pelo cliente que está sempre em reuniões, a resposta é uma só: APROXIME-SE DELE. Na época em que a Microsoft estava focada em tirar o mercado da Lotus, o gerente do Office sabia tudo sobre o gerente da Lotus: o nome, onde morava, o nome da esposa, filhos, datas de aniversário, o endereço dos pais, qual era seu perfume predileto, a marca do seu carro, e todas as coisas (in)ÚTEIS que podem passar desapercebidas para um funcionário normal. Então é assim que funciona: vence quem souber mais coisas inúteis sobre o cliente: qual o leite em pó que o filho dele, recém-nascido toma, quantas vezes por semana ele leva o filho mais velho no basquete, no futebol, no teatro. Afinal, fora do escritório também é lugar de encontros. Saiba sobre a vida dos seus potenciais clientes. Marque reuniões na farmácia, quando ele for comprar a fralda do bebê; peça convites para a apresentação de balé da filha dele e mande flores quando a mãe dele fizer aniversário. VAI FUNCIONAR.

Ser empreendedor não significa ter o próprio negócio, mas sim pensar de uma maneira inovadora sobre processos, produtos e pessoas. Significa criar teorias e colocá-las em prática que agreguem e façam a empresa sair ganhando: em redução de gastos, em aumento de vendas, em aumento de lucratividade, em melhorias na contratação, em formas novas de analisar os dados da concorrência, em um jeito novo de gerir pessoas, em revolucionar o turno de trabalho, e assim por diante. Empreendedor é aquele que pensa, planeja e age. Afinal, os chefes que estão REALMENTE comprometidos com o crescimento da empresa estão muito mais propensos a perdoar falhas do que incentivar projetos e aprová-los.

Muito mais vale um erro ou um acerto em uma ideia ou um projeto, do que um “e se eu tivesse feito”. Sendo assim, é mais fácil obter o perdão do que o consentimento. Ou seja, as empresas líderes, em sua maioria, esperam que os seus profissionais façam as coisas acontecerem, corram riscos, e, se alguma coisa der errado, é mais fácil o superior compreender que o erro é parte do processo de construir algo de valor do que demitir alguém porque errou. Afinal, só não erra quem não faz. O que importa é o FAZEJAMENTO. Colocar ideias em prática e assumir o risco. Ser empreendedor não é só ter ideias fora do comum, mas sim fazê-las funcionar.

2. Você está com foco na coisa errada. Afinal, se é só o dinheiro que conta pra você, pode ir embora. Como eu já disse, o dinheiro é muito importante. Infelizmente, não vivemos sem ele. MAS, ele é consequência. Consequência de empenho, de força de vontade, de trabalho bem feito e, sobretudo, de dedicação. Se você está pensando no seu bolso de imediato, pode ter certeza que será muito mais difícil chegar aonde pretende. O sentido que deve comandar as suas ações não é bolso, mas sim o coração, as emoções e os propósitos.

Isso é o que realmente faz a diferença. Se você estiver pensando no dinheiro, nas coisas que poderia estar fazendo, na sua cama e no seu turno de apenas quatro horas diarias, vai ficar bem difícil conseguir alguma coisa. Até porque, isso tudo vai tirar a atenção que poderia estar sendo canalizada para agir.

Eu cansei de ouvir (e de ler) de diversos empreendedores que eu conheço essa frase, de que o dinheiro é consequência, de que dinheiro só vem antes do trabalho no dicionário, e todas essas frases do gênero. MAS, eu conheço pouquíssimos caras que realmente praticam isso. MAS, por incrível que pareça, os que eu conheço que seguiram esse princípio a risca, estão muito ricos hoje.

Na verdade, o foco nunca foi ganhar dinheiro. Afinal, Biz Stone e companhia limitada não conseguem uma maneira de fazer o Twitter gerar receita, mas qualquer lugar que eles chegarem no mundo, terão milhares de pessoas dispostas a ouvir. Porque? Porque existem coisas muito maiores do que o dinheiro. Resolver um problema; trabalhar em uma causa; ter um objetivo; ficar reconhecido por um achado, uma invenção; ser o orgulho da família. No fundo de tudo, é isso o que realmente importa. A relevância, a fama, o talento e a admiração é muito mais forte do que o dinheiro. Por mais que todos neguem, a reputação vale muito mais do que o dinheiro.

O dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de uma equipe bem montada, de um produto excelente, de uma grande inovação. Se você conseguir focar no resto, pode ter certeza de que vai ter bem mais dinheiro do que poderá gastar.

3. Coma o capim pela raiz. Como eu disse, esses conselhos são o que eu posso tirar de melhor do livro Startup, de Jessica Livingston. E eles não servem apenas para quem quer abrir o próprio negócio. Servem para quem quer um aumento de salário, uma promoção, respeito e reconhecimento. Serve para aquelas pessoas que querem crescer, serem mais e querem atingir isso com o trabalho. Assim, não adianta ser empreendedor e esquecer o dinheiro se você não está disposto a se arriscar pelo que você acredita.

Não. É muito difícil tudo sair 100% como se imagina na primeira vez. É verdade, as coisas não vão dar 100% certas, o dinheiro não vai dar 100% pra fazer tudo, as pessoas não vão confiar 100% em você, e você não será considerado 100% normal. No início, dificilmente as portas abrirão pra você. Suas ideias serão estranhas, seu chefe vai pedir pra ir mais devagar, com mais cautela e, muitas pessoas vão dizer que você é “acelerado demais”. Calma, no final das contas isso é um elogio. Existem os mortos, os devagares, os que andam conforme o fluxo e os acelerados demais. O problema é que os acelerados demais são vistos como excêntricos perante o restante do pessoal. MAS, como em uma corrida de Fórmula 1, ganha quem anda mais. Ou seja, não se importe com isso. Faça o melhor em menos tempo, com a menor quantidade de dinheiro possível e ainda por cima, quebre o recorde de tempo.

O que importa em um projeto não é o seu envolvimento com ele, mas sim o seu comprometimento. Se você está comprometendo seu emprego, sua promoção o seu futuro na empresa por um projeto, você está certo. Agora, se você quer apenas participar de alguma coisa e está apenas envolvido nisso, saia fora. As pessoas não querem que você se mostre uma pessoa envolvida. Elas precisam de empreendedores comprometidos com o sucesso, ou o fracasso do projeto, do negócio, do empreendimento, de qualquer coisa em que você estiver participando.

Assim como o bom é inimigo do excepcional, o envolvimento é inimigo do comprometimento. Estar envolvido em alguma coisa de nada adianta se você não estiver disposto a fazer o que for preciso para dar certo. Isso, inclusive, engloba ser demitido, ficar sem dinheiro um tempo, ser tachado como maluco, anormal, ter seu nome incluso nos cadastros de proteção ao crédito e muito mais.

Comer capim pela raiz significa sacrificar-se, comprometer-se e arcar com as consequências, se preciso. Porém, entretanto, essa fase tende a ser passageira, uma pequena transição. Assim como a adolescência é a transição da passagem da criança para o adulto, você não precisará se sacrificar por muito tempo. Se o projeto, o empreendimento, a ideia for bem trabalhada, em pouco tempo, essa fase será apenas uma história de sacrifício sem a qual NADA acontece.

4. Toque um projeto paralelo nas horas vagas. Eu tenho um amigo que diz que, o que você faz no seu tempo assalariado determina o seu presente, e o que você faz no seu tempo não assalariado determina o seu futuro.

O que isso quer dizer?

Eu tive oportunidade de trabalhar com muitas pessoas inteligentes. Essas pessoas, durante o dia estavam comprometidas com o trabalho na empresa, exercendo as suas funções e realizando seus trabalhos, tocando seus projetos e tudo mais. Porém, após sair do trabalho, tocavam pequenos projetos individuais em que estavam completamente comprometidas. Como projetos individuais podemos entender criar sites, dar aulas de música, ensaiar com a banda, dar aulas de natação, ser personal trainer, ter uma empresa de brindes, e outras coisas. O que eu quero dizer é que, ao sair dali, os caras entravam em uma outra coisa. Um outro projeto, uma outra empresa, um outro emprego. Só que, dessa vez, esse emprego era SEU.

E vendo essas pessoas fazendo isso, nessa jornada dupla, comprometendo-se em projetos dentro e fora das empresas, eu pude ver o quanto elas cresciam, o quanto elas conseguiam aprender e fazer a diferença. Eu via pessoas TOTALMENTE comprometidas em mudar o cenário futuro através do presente. E isso significava varar a madrugada trabalhando em um projeto independente que, muitas vezes era tocado juntamente com um amigo, com a esposa, e no outro dia não perderem a hora.

Eu via essas pessoas contarem entusiasmadas o que faziam depois do serviço. Eu vi essas pessoas orgulhosas, mostrarem o que faziam após o expediente. Eu via esses amigos cansados, porém realizados. E mesmo assim, mesmo que parecesse que era uma obrigação, o trabalho após o trabalho, eles tratavam como um hobby. E eu vi os projetos crescerem, eu vi os projetos darem certo. E até hoje, mesmo não estando mais junto dessas pessoas, eu vejo e participo, mesmo que indiretamente, de tudo isso. E percebo o quanto isso os engrandece.

E eles não estão pensando apenas no dinheiro. E não estão nem aí sobre o que o chefe pensa da sua ocupação após o trabalho. Eles fazem por prazer. Fazem por amor. Fazem por que acreditam na ideia, acreditam no propósito, acreditam no projeto. E, eu tenho visto diariamente o que esse pessoal tem feito. E posso afirmar que está dando certo. E, mais ainda, posso dizer que, em breve, alguns empregos noturnos precisarão de tempo integral.

SIM! Essas histórias são de amigos meus. Mas, poderiam ser diversas outras histórias e outros projetos que começaram alternativamente e hoje ocupam todo o tempo. Poderiam ser grandes empresas que vemos hoje. Poderiam se chamar Orkut, YouTube, Hotmail, Yahoo!, e não para por aí.

Esses projetos independentes, que começaram como Ideia S/A acabou tomando proporções inimagináveis. Porque? Por que tudo que é feito com prazer, com gosto, com força de vontade e empenho acaba dando certo. Além disso, as pessoas que têm vida dupla, durante o dia no trabalho normal e à noite em seus projetos individuais, conseguem ser bem mais capazes e inteligentes, com o espírito empreendedor pronto para o que der e vier.

Bem… não importa o que você esteja fazendo, nem o horário que você trabalha. Mantenha um projeto paralelo para oxigenar o cérebro.

Eu tenho certeza de que este post ainda pode parecer incompreensível. Mas, assim também o é a mente humana. Incompreensível, indecifrável e misteriosa. O que importa não é a ordem lógica, mas sim a ordem emocional. Mesmo que você não tenha entendido o que eu disse aqui, o seu cérebro compreendeu o recado. Você já não ficará mais frustrado se a promoção não vier e, pode ser que eu esteja errado, mas o dinheiro vai acabar perdendo a importância.

Não, eu não quero que você deixe de gostar do dinheiro. Não disse perder o valor, e sim a importância. Afinal, existem muito mais coisas entre o sucesso e o dinheiro do que podemos desejar.

Esqueça as coisas materiais. Assim como a nossa vida, o dinheiro não dura pra sempre. Ele é moeda circulante e, a melhor maneira dele voltar para o nosso bolso, é usando-o, fazendo com que ele circule. Como eu ia dizendo, ele não dura pra sempre, mas os projetos, as ideias, as soluções, as invenções ficam. Afinal, o Windows, o iPhone e Google, ainda continuaram sendo falados daqui a duzentos anos, mesmo tendo a certeza de que seus idealizadores não estarão mais por aqui. Assim como falamos hoje de Henry Ford, vale muito mais o reconhecimento aos ideais, à inteligência, ao legado, do que ao sucesso financeiro.

A pergunta certa a se fazer não é quanto você quer ganhar, mas sim, pelo que você quer ser lembrado?

O que eu quero?

Eu quero ter um nome respeitado, pelas ideias, pelos ideais, pelos princípios, e se possível, deixar um pouco de dinheiro para os meus herdeiros poderem se sacrificar menos do que eu precisei. Como eu disse, dinheiro não vem em primeiro lugar, é consequência, mas é importante.

Esse é o sucesso que eu quero pra mim. E é esse o sucesso que eu desejo pra você: o meu tipo de sucesso!

10 Tendências de Comportamento das Classes, C, D e E.

1. Consumidor de inclusão: Estas classes têm uma forma própria de comprar que surge da descoberta do consumo. As marcas devem que forem atentas e apresentarem um novo universo de consumo terão bons resultados. Agora, as classes C, D e E tem o poder de escolha, pois seu poder aquisitivo tem melhorado.

2. Identidade e auto-estima: A base da pirâmide está mais consciente da sua importância na sociedade e valorizarão cada vez mais as suas conquistas enaltecendo a relação com as suas origens, sua história e suas características.

3. Acesso e Qualidade: Como seu poder aquisitivo está maio, poderão exigir mais. Melhor qualidade de atendimento, de produto e melhor qualidade de vida. Bom atendimento não é mais um diferencial e sim uma obrigação. As empresas que souberem utilizar melhor o custo-benefício sairão na frente.

4. Educação como investimento: Estas classes estão cada vez mais conscientes de que, com a educação podem conquistar mais. Assim investirão cada vez mais na educação dos filhos.

5. Juventude e geração C: Os jovens nessas classes estão mais escolarizados, informados e economicamente ativos que seus pais, formando futuramente uma nova geração de consumidores com hábitos de consumo diferentes da atualidade. O Brasil de amanhã terá mais as características dos jovens da atual baixa renda.

6. Vaidade e beleza como inclusão: Agora, as classes mais baixas terão mais acesso a produtos de beleza e estética, criando uma tendência que as empresas precisarão se adequar.

7. Novos Papeis, nova família: Os papéis dos homens e mulheres já não são mais os mesmos. Com o crescimento do poder (consciência, status e renda) as mulheres da baixa renda, estarão mais independentes e construirão uma outra relação familiar. Isso implicará no desenho de uma nova família, cada vez menor e com uma renda per capita maior.

8. Redes, dicas e boca a boca – As classes baixas sempre dependeram mais uns dos outros para viver, ou seja, cresceram e aprenderam a conviver em um ambiente colaborativo. Aliada as novas tecnologias e a disseminação das redes sociais, a baixa renda potencializará as suas já extensas relações sociais.

9. Capilaridade e segmentação – A geografia dos bairros e os diferentes tipos sociais das pessoas de baixas renda, exigem diferentes formatos de produtos e distribuição das cias. Os canais de venda deverão ter maior capilaridade, e as marcas trabalharão produtos segmentados para uma grande massa de consumidores.

10. Tecnologia como investimento – A penetração de tecnologia da informação está em plena expansão nas classes baixas, principalmente através dos jovens populares. Tecnologia é vista como investimento no futuro profissional e como canal de acesso as informações antes restritas a minoria da população brasileira.

O Velho Guerreiro.

Como Construir Marcas Líderes?

1. Simplifica e melhora a vida? Não adianta  insistir com produtos e serviços ruins, complicados ou ultrapassados, que ninguém tem mais paciência de querer aprender a usar, manter ou arrumar. Se faz mal para o planeta e para os outros também pode fazer mal para nós. Nesse ponto é fundamental que a empresa tenha capacidade de PD&I, ou não sobreviverá.

2. Torna a vida menos estressante? Uma conseqüência do item anterior: já convivemos com muitas coisas chatas, e das quais não podemos prescindir com facilidade. O que já não acontece com produtos e serviços que não ajudam a nós e ao planeta, e podem ser facilmente substituíveis. Tem cada vez mais gente boa no mercado batalhando para fazer melhor e querendo uma oportunidade para fazer a diferença.

3. Ajuda a economizar? Não importa se somos ricos ou pobres. Economizar em todos os níveis é modernidade permanente entre pessoas inteligentes e engajadas socialmente.

4. Possui benefício hedônico? Se a marca tem os demais pontos e ainda por cima massageia o nosso ego, destaca a imagem ou nos faz felizes, muito melhor. Podemos até tolerar o preço mais elevado e até alguma complicação, mas isso também tem limites.

5. Pode ser melhorado? Tudo o que é bom é permanentemente provisório. É inesgotável o nosso desejo pela melhoria das coisas que gostamos.

6. Planejamento integrado e continuado. A marca deve chegar ao mercado suportada por todas as áreas da organização, cujos profissionais devem ter formação superior de qualidade e atreladas à educação continuada. As marcas atingem diversos públicos: funcionários, autoridades, consumidores, parceiros, etc., todos na empresa devem corresponder às expectativas que a comunicação irá criar entre os públicos que a marca quer atingir.

7. Um posicionamento diferenciado. O mercado a ser atendido provavelmente já está repleto de marcas. Se elas não são melhores que a sua, são, pelo menos, mais experientes. A sua marca deverá indicar aos públicos que ela irá compensar as deficiências das marcas existentes, ou adicionar diferenciais desejados e que elas não correspondem.

8. Um nome proprietário e que simplifique a comunicação. Já são quase dois milhões de marcas registradas no Brasil. Não é nada fácil criar um nome (e domínio de internet) que seja registrável, fácil de pronunciar, memorizar e que signifique o seu posicionamento. Claro que se o que se irá vender for muito superior e diferenciado, o nome será apenas um detalhe. Mas quem foi que disse que o branding também não é feito de detalhes?

9. Comunicação inteligente. A internet ocupa rapidamente o espaço da TV, jornais e revistas. Tem também as mídias sociais que influenciam cada vez mais na compra de produtos e serviços, num universo de logotipos e embalagens cada vez mais parecidas umas com as outras. Bom design e comunicação criativa são recursos imprescindíveis, custem o que custar.

10. Pós-venda. A venda não acaba no balcão ou no fechamento do carrinho de compras do site. A maioria das empresas ainda não dá a devida atenção ao atendimento nos quase inevitáveis problemas com serviços e produtos. Em muitos casos, o orçamento de marketing e comunicação é superior ao que se investe no atendimento e esclarecimento aos consumidores.

Os 7 Mandamentos da Alta Performance.

1. Defina com precisão sua capacidade de trabalho. Organizar-se para realizar uma tarefa é tão importante quanto fazê-la benfeita. Tentamos fazer várias coisas ao mesmo tempo sem buscar o equilíbrio em relação ao tempo que dispomos para realizá-las.

2. Prepare, planeje e trace a estratégia correta para cada uma de suas ações. Para sobreviver no comércio hoje em dia, é necessário tática de guerrilha. Conhecer o concorrente, seu poder de fogo, onde e como ele ganha terreno e seus pontos fortes e fracos é fundamental.

3. Trace os objetivos almejados. Ao traçar o objetivo correto para sua ação, não adianta somente ter uma visão ampla da situação. Faz-se necessário olhar “além do alcance”. Sempre que traçar um objetivo, imponha metas e estipule prazos para elas se concretizem.

4. Respeite as prioridades e faça tudo no seu tempo. Para sermos eficazes, é necessário classificar nossas prioridades em: acidentais, importantes e essenciais. Perdemos tempo com coisas totalmente acidentais enquanto as importantes e essenciais, que vão nos dar um resultado positivo, estão ficando para trás.

5. Mantenha-se sempre muito bem informado sobre seus concorrentes. Estudar seu concorrente direto e acompanhar suas ações é uma coisa; estudar tecnicamente seu produto para uma melhor explanação ao cliente também é uma coisa. Agora, estudar tudo aquilo que possa tirar sua rentabilidade é outra completamente diferente.

6. Cultive a autodisciplina. Bom profissional não perde o foco. Fique atento para cumprir exatamente o que foi planejado, pois o que mais acontece no dia a dia são momentos que possam nos distrair e nos tirar dos trilhos.

7. Faça o que tem de ser feito. Na vida profissional, não podemos tender a executar somente as tarefas que julgamos ser fáceis. Grandes vitórias vêm depois de grandes batalhas! Não adianta ficar dando voltas por julgar a tarefa complicada, seja proativo e faça o que tem de ser feito.

Os 7 Fundamentos da Estratégia de Vendas.

1. Formação da equipe. Contratar e demitir custa muito caro. Para reter talentos, é preciso fazer uma boa seleção de pessoal e treinar a equipe desde o início. Não se pode investir pouco em treinamento e limitar o prestígio dado ao vendedor, pois ele é a linha de frente e cuida do bem mais valioso da empresa: o cliente.

2. Metas e objetivos. Uma equipe vencedora compra a ideia de seu líder quanto à obtenção de metas. Mas quando ele as define sem envolver a equipe e não sabe vender a ideia de que é possível conquistar os números previstos, normalmente os vendedores sabotam a estratégia. Para mudar isso, é preciso apresentar fatos, históricos de vendas, planos de ação e trabalhar com todos.

3. Técnicas de venda. O mercado demanda vendas consultivas, e as técnicas de venda têm de ser mais voltadas ao relacionamento com o cliente. Um tirador de pedidos não sobrevive no mercado em que há clientes mais exigentes e que querem ser percebidos, bem tratados e ter seus desejos atendidos. O líder precisa ensinar sua equipe a vender, entender e atender eficazmente os clientes.

4. Atitudes e habilidades. Conhecimento técnico não basta, portanto, ensinar detalhes do produto ou serviço é importante se houver, sobretudo, gente automotivada, que demonstre preparo, boa comunicação, talento para tratar as objeções dos clientes, etc. Um vendedor com ótimo conhecimento de produto, mas que não tem carisma, bom relacionamento e iniciativa não vende.

5. Motivação. Positivismo, entusiasmo, vontade de vencer perante negativas e barreiras. Esse clima favorável ao sucesso começa pelo líder da equipe. Para tanto, o gerente de vendas deve conhecer o ritmo de cada vendedor e aquilo que o motiva, seu combustível e causas que o levam a agir. Nada motiva mais uma equipe que desafios, responsabilidades e ver seu “chefe” trabalhando junto dela.

6. Gerenciamento. É preciso medir desempenho individual e coletivo tendo controles efetivos que permitam corrigir desvios ao longo de um período, mês ou trimestre. Se o líder não aplica ferramentas de gestão, como: mapas de oportunidades, pipeline ou funil de vendas, previsões por período e controles de agenda e produtividade, ele fica refém de falsas expectativas vindas de seus vendedores.

7. Resultado. Não adianta lamentar no fim do mês o resultado perdido. É preciso monitorar durante o “tempo de jogo” e corrigir na hora do intervalo (de uma semana para outra) aquilo que estiver saindo do planejado. Para tanto, medir avanços, acertar desvios e definir novos meios será o feito mais importante do estrategista em vendas. Um líder completo precisa ter indicadores em mãos, uma equipe engajada, com atitude certa e foco no resultado, dia a dia, semana a semana, continuamente.

Bons Ares à Inovação.

As empresas inovadoras terão motivos de sobra para comemorar. Uma série de iniciativas será colocada em prática para melhorar o desempenho e ampliar o número de negócios focados em tecnologia. Quem anuncia o salto do empreendedorismo inovador é a Anprotec, associação nacional que representa incubadoras de empresas e parques tecnológicos.

Outra novidade é o lançamento, em novembro, do Sistema de Acompanhamento de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas (Sapi), que funcionará como central única de informações sobre o movimento. Vinculado ao Portal Inovação, do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Sapi agrupará informações fornecidas pelas empresas, parques tecnológicos e incubadoras para gerar indicadores do setor. Todos os anos, em dezembro, será divulgado um relatório com os dados.

Na entrevista a seguir, o presidente da Anprotec, Guilherme Ary Plonski, fala sobre os planos da entidade e sobre importantes convênios para beneficiar o empreendedorismo inovador, firmados, por exemplo, com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex Brasil), Microsoft e o programa infoDev, do Banco Mundial.

Qual é o desempenho do empreendedorismo inovador no Brasil hoje e de que forma isso vem evoluindo?
Plonski – O empreendedorismo inovador no Brasil como movimento é bastante recente, em 2008 completou 21 anos, mas teve uma evolução notável, principalmente a partir de meados da década de 1990, quando o País civilizou a inflação. Temos hoje cerca de 400 incubadoras e 20 parques tecnológicos em operação, sendo que há várias outras iniciativas em fase de implantação.

O que essas iniciativas representam na economia?
Plonski – Os negócios gerados nesses ambientes têm faturamento anual da ordem de R$ 3 bilhões, com cerca de 6 mil empresas envolvidas. Isso mostra que há uma participação importante do movimento do empreendedorismo inovador na economia brasileira.

E quais são as perspectivas para os próximos anos?
Plonski – Devemos crescer bastante. Temos agora iniciativas como o Prime (Programa Primeira Empresa Inovadora), realizado pela Finep no âmbito do PAC da Ciência e Tecnologia, que prevê a criação de 5,4 mil novas empresas inovadoras até 2011. A frente dos parques tecnológicos também está madura para ser alavancada no País, e temos ainda a preocupação de melhorar a qualidade das empresas incubadas, com o programa Cerne (Centro de Referência para Apoio a Empreendimentos). É uma série de ações que começarão a ser trabalhadas já em 2009.

Segundo estudo divulgado pela Anprotec, os parques tecnológicos demandam cerca de R$ 10,2 bilhões, dos quais R$ 1,9 bilhão devem vir do governo. Quais as chances de se conseguir efetivamente esses recursos?
Plonski – O governo tem, por meio de algumas de suas agências, como Finep e CNPq, bastante sensibilidade quanto à importância dos parques tecnológicos, como plataformas que poderão alavancar o desenvolvimento tecnológico do País. O trabalho agora é conseguir a articulação entre essas agências para criar um mutirão de empreendedorismo inovador, e, ao que tudo indica, podemos contar com o governo como parceiro.

Os resultados previstos no estudo dizem respeito a um panorama de cinco anos de investimentos. Quando podemos começar a contar esse prazo?
Plonski – Os investimentos já começaram de forma ainda modesta, mas espero que possamos aplicar as metas do estudo ainda em 2009, ou no máximo em 2010.

A Anprotec firmou em setembro uma parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex Brasil). Como vão funcionar as ações conjuntas?
Plonski – Nós vamos ajudar a Apex a realizar uma de suas atribuições, que é aumentar o leque das empresas inovadoras brasileiras com presença internacional, principalmente as de micro e pequeno porte.

E o acordo com o programa infoDev, do Banco Mundial, também firmado em setembro, durante o seminário nacional, como vai funcionar?
Plonski – É um acordo muito expressivo entre o infoDev e o governo do Brasil com colaboração do Sebrae e da Anprotec. Temos um leque de ações a promover, e a mais próxima será a realização, pela primeira vez fora da Índia, do 3º Fórum Global infoDev de Negócios em Inovação. Fora isso, teremos um conjunto de atividades que ainda serão detalhadas, mas tem a ver com o compartilhamento de boas práticas de gestão de incubadoras e parques.

Significa que o infoDev vai ajudar o Brasil com serviços de apoio?
Plonski – Não exatamente. Na verdade o Brasil desenvolveu para o infoDev um centro de suporte para incubadoras chamado Idisc, desenvolvido pela Anprotec e pelo Sebrae. Além disso, com a decisão tomada sabiamente pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, o Brasil se tornou um doador do fundo que alimenta o programa do infoDev e, portanto, tem acento nas decisões sobre o que será feito com os recursos. Parte expressiva desses recursos esperamos que seja usada para fortalecer atividades de cooperação entre associações de incubadoras e parques tecnológicos na América Latina e África.

O fórum global sobre o qual o senhor falou é o que vai acontecer em maio de 2009, em Brasília?
Plonski – Isso mesmo. Esse fórum foi realizado duas vezes na Índia e reúne agentes de inovação preocupados em colocar a tecnologia da informação e comunicação a serviço do desenvolvimento. As ações são direcionadas especialmente para segmentos mais vulneráveis da sociedade, como jovens, mulheres, produtores rurais, etc. É um espaço para compartilhar conhecimento que vai trazer gente do mundo inteiro.

A Anprotec divulgou recentemente a criação do Instituto Christiano Becker como um braço de pesquisas sobre inovação. Qual será exatamente o papel da entidade?
Plonski – A idéia é separar as atividades representativas de uma associação – participação e realização de eventos, abertura de canais, divulgação, etc. – das atividades de pesquisas e estudos. A Anprotec tem feito ela própria os estudos, como o que divulgamos sobre os parques tecnológicos, mas achamos que o movimento de empreendedorismo inovador no Brasil já tem maturidade para um instituto de pesquisa separado da Anprotec. Trabalharemos pela mesma causa, mas o instituto será focado na realização de pesquisas e estudos.

Mas o instituto é vinculado à Anprotec?
Plonski – Não, ele é uma pessoa jurídica diferente, e vai gradativamente não só absorver os estudos que a Anprotec já realiza como captar novas oportunidades de estudos, pesquisas e trabalhos. Os fundadores são os conselheiros da Anprotec, é verdade, e no seu conselho estratégico existem três elementos indicados pela Anprotec, mas a pessoa jurídica é separada.

Um convênio recém-assinado pela Anprotec com a Microsoft está gerando bastante expectativa entre os pesquisadores. Como vai funcionar o acordo?
Plonski – A idéia é que a Microsoft facilite o acesso à infra-estrutura tecnológica e também apóie as empresas inovadoras a obterem aportes de capital de risco. Junto com a Anprotec, ela vai prover recursos para capacitar empresas incubadas ou recém-graduadas, dando oportunidade para elas interagirem diretamente com investidores internacionais.

E o que se pode esperar da nova parceria da Anprotec com o Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia (Fortec)?
Plonski – O Fortec é uma entidade criada há dois anos que abriga os núcleos de inovação tecnológica das universidades. Ele é responsável pela gestão da propriedade intelectual e transferência de tecnologia. Então as atividades deles têm muito a ver com as nossas. Nós trabalhamos com inovação, transformamos conhecimento em produtos, bens e serviços, e a propriedade intelectual é uma questão muito importante para incubadoras e parques tecnológicos. Esse convênio vai unir essas duas frentes. Um dos primeiros temas que vamos trabalhar, possivelmente, será a capacitação de incubadoras e parques para gerirem sua propriedade intelectual.

Além dessas parcerias, que outros convênios a associação firmou em setembro?
Plonski – Tivemos a assinatura de um convênio com a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, a SBGC, para o mapeamento de boas práticas em parques tecnológicos. A SBGC tem uma série de metodologias que ajudará bastante o movimento e o País. Por exemplo, existem aspectos complicados nos parques, como a questão imobiliária. Alguns parques já têm uma boa experiência nisso e vão colocar esse conhecimento à disposição. Além disso, firmamos parceria com as associações de incubadoras da Costa Rica e da Colômbia, para desenvolver ações conjuntas. Há uma lista de temas que estamos definindo no âmbito da Rede Latino-americana de Associações de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas (Relapi).

Outra inovação que a Anprotec deve inaugurar em 2009 é a transformação de incubadoras em pontos de atendimento ao empreendedorismo. Como eles vão funcionar?
Plonski – Estamos trabalhando nesse projeto junto com o Sebrae e com a incubadora espanhola Barcelona Ativa. A idéia é ganhar escala no atendimento aos empreendedores tornando as incubadoras pontos de atendimento qualificado. Elas vão concentrar informações e atender potenciais empreendedores, mesmo os que não estejam fisicamente dentro da incubadora. O apoio dos espanhóis é bastante importante, pois há uma iniciativa nessa linha muito bem-sucedida na cidade de Barcelona.

O encontro anual da Anprotec não serviu apenas para a discussão, mas também para a realização de negócios. Como funciona essa dinâmica?
Plonski – Os negócios desenvolvidos nesses eventos são de dois tipos. Um é entre gerentes de incubadoras, que se encontram e percebem que pode haver negócios em comum, não só de compra e venda de bens ou serviços, mas de parcerias tecnológicas. A outra forma são os negócios de longo prazo, relacionados a ações conjuntas entre incubadoras e parques. Um exemplo é o Prime, viabilizado por um programa anterior que nasceu nos seminários anteriores. Durante os eventos, foram criadas 18 redes de incubadoras que mais tarde se tornaram a base para criar o Prime.