Paul Spiegelman fundou a Beryl com seus dois irmãos, em 1985. Como CEO, ele faz todo o planejamento estratégico e o desenvolvimento do negócio para a Beryl, que é líder no mercado de interação com o cliente na área de saúde. Como uma empresa de call center terceirizada, especializada em atendimento para hospitais em todo o país, a Beryl poderia ser (e já foi) considerada uma commodity. Mas Paul, que é responsável por determinar a visão da companhia, criar um time forte e promover uma cultura única, orgulha-se de ter criado algo diferente e que gera valor para seus funcionários, clientes, parceiros e comunidade. A Beryl é a única empresa de call center na lista das melhores para se trabalhar.
A entrevista abaixo fala sobre como ter funcionários leais para gerar clientes leais e lucratividade para a empresa.
Em seu livro, você diz que a chave para o sucesso de qualquer empresa são as pessoas que trabalham nela. Por que dar atenção aos colaboradores é tão ou mais importante que qualquer outra estratégia empresarial?
Paul Spiegelman – O velho paradigma das empresas morreu, apesar de que algumas ainda não descobriram isso. A chave para o sucesso nos negócios não é criar previsões financeiras ou estratégias para maximizar o lucro, mas sim criar um time engajado e comprometido de pessoas que querem fazer do mundo um lugar melhor. O que acontece é que, com isso, o lucro naturalmente aumenta. Cuidar de seus funcionários não é somente bom para sua empresa – é a coisa certa a fazer.
Como é possível criar essa cultura familiar na empresa?
Tratando os colaboradores como se fossem da família. A aproximação com pessoas da sua família, geralmente, é um ótimo exemplo de segurança e confiança, e a maioria das pessoas quer fazer parte disso. É muito importante ter essa cultura na empresa. Claro, é algo que não acontece da noite para o dia, mas pode ser aplicado, basta ter cuidado e atenção ao longo do tempo, assim como em sua própria família. Mostre aos colaboradores que você verdadeiramente se importa com eles, em todas as áreas de suas vidas, oferecendo um excelente e divertido lugar para trabalhar e ajudando-os a superarem seus desafios e a alcançarem o sucesso. Torne a relação pessoal, e não apenas a respeito da empresa. É daí que a cultura sai.
É possível ter essa cultura mesmo com as equipes de vendas, que são conhecidas por terem um turnover maior e o pensamento geral nas comissões?
Nosso melhor vendedor está conosco há 20 anos, e ele é muito importante para nossa família. Queremos encontrar ótimas pessoas com paixão e propósito e, quando achamos, não medimos esforços para mantê-las. Em nossa indústria, o turnover geralmente é de 80%, 90% enquanto na Beryl é de 17%. E descobri, ao longo dos anos, que os melhores vendedores são motivados pela paixão que eles têm pela empresa e serviço que oferecem, e não por suas comissões. Assim como uma empresa não deve focar o lucro, um vendedor não deve focar seu retorno financeiro. Se ele cria relações verdadeiras, a venda acontece e a comissão também. Além disso, na Beryl, não há uma distinção entre a equipe de vendas e o restante da empresa, pois entendemos que todos são vendedores e estão nisso juntos.
Qual é a importância do vendedor no processo da venda de seus serviços?
Quando fechamos um negócio, eu sempre pergunto por que a pessoa escolheu a Beryl. Antes de fazer isso, pensava que era em virtude de nossa qualidade e porque seríamos um provedor melhor que o concorrente. Mas a resposta é quase sempre “devido ao vendedor”. É sempre sobre pessoas. Credibilidade e reputação no mercado são importantes, mas é incrível o impacto de um ser humano no processo da venda. Nada promete mais um serviço de qualidade premium que uma venda de qualidade premium.
Esses vendedores têm metas específicas?
Eles têm, mas são mais um direcionamento do que qualquer outra coisa. Nós nunca demitimos alguém por não ter cumprido a sua cota. Queremos ter certeza de que eles estão trabalhando duro e representando a empresa com integridade.
Se você tivesse de dizer uma coisa que vendedor algum deveria fazer, o que seria?
Vender.
Essa é uma resposta diferente!
Veja, se você está criando relações, tem um posicionamento, e seus clientes e toda a comunidade reconhecem isso. O que acontece não é exatamente uma venda, mas sim uma relação ganha-ganha, uma junção de duas partes. As pessoas querem fazer negócios com você porque você pode lhes proporcionar um benefício que elas valorizam. É muito mais uma relação de parceria que de compra e venda.
Em seu livro, você conta a história, até engraçada, de um dia ter enfrentado o maior trânsito para comprar sorvete a uma possível cliente só porque ela estava com vontade. Você acha que dar esse passo a mais por um cliente é algo que todos devem fazer, mesmo que não faça parte de seu “trabalho”?
O que é trabalho? Quantas pessoas revisam seus descritivos de funções logo após a primeira semana na empresa? Um funcionário tem sempre a escolha de ter um emprego ou uma carreira. Na Beryl, queremos que ele perceba seu próprio potencial repartindo com a gente nossos valores, e um deles é a “paixão pelo serviço ao cliente”. Dar esse passo a mais é esperado em nossa empresa, e não uma exceção. É como a gente faz, e nos sentimos muito bem com isso.
A Beryl é uma fornecedora premium, ou seja, é uma das mais caras em seu segmento. Como é possível manter essa estratégia, podendo cobrar mais pelos seus produtos e serviços?
Nós estamos em um ramo (call centers) que, normalmente, é chamado de commodity, no qual quem oferece o preço mais baixo ganha o cliente. Nossa indústria é também conhecida pelo baixo moral dos funcionários, altos atritos e margens de lucro pequenas. Mas decidimos ir contra tudo isso. Queríamos ser um fornecedor premium para que pudéssemos investir o lucro em nossa equipe. Para isso, é preciso criar valor aos clientes, entregá-lo e quantificá-lo. Se seus clientes estão focando o preço de seus produtos ou serviços, então você é uma commodity. Agora, quando você eleva a expectativa, também precisa inovar constantemente para mostrar aos clientes que vale a pena pagar mais para fazer negócios com você. Somos muito honestos com nossos funcionários e clientes sobre isso. Eles sabem que nós somos caros, mas também sabem que valemos cada centavo.
Qualquer empresa pode decidir por esse posicionamento?
Sim. Com serviço extraordinário e progressivo e uma cultura voltada para as pessoas, a maioria das empresas que vende commodities pode se tornar uma empresa premium e cobrar mais por isso. Nós não somos arrogantes a ponto de achar que podemos cobrar qualquer coisa pelos nossos serviços. É preciso quantificar o valor do que oferecemos. Também é importante entender que, com esse posicionamento, a empresa certamente vai perder alguns clientes, pois não vai se encaixar com todos. Se algum de nossos clientes ou prospects decidem escolher uma outra empresa de call center com um preço mais baixo, respeitamos a decisão. Nós queremos clientes que valorizem o que oferecemos e que estejam dispostos a pagar mais pela qualidade superior.
Você falou sobre quantificar o valor do que se oferece. Como fazem isso?
Nós, costumeiramente, comparamos nossos serviços com os dos concorrentes, em termos quantitativos, e conseguimos provar que a diferença de preço não é tão grande. O que ocorre, muitas vezes, é uma diferença nos modos de cobrar, mas que, ao serem igualados, são quase iguais. Também quantificamos o impacto financeiro que nossos clientes têm, ganhando mais lucratividade com a qualidade do serviço gerado pela Beryl. Uma vez que conseguimos fazer isso, nos posicionamos aos olhos deles como um parceiro indispensável.
Vocês criaram o Ciclo do crescimento na Beryl. Como ele funciona?
Esse ciclo é a filosofia simples da empresa. Nós acreditamos que tudo começa com funcionários leais, pois eles irão gerar clientes leais. Se seus clientes são leais, então irão gerar lucro para o seu negócio. E, como somos uma empresa sem investidores de fora, nosso comprometimento é repartir esse lucro com nossos colaboradores para dar a eles melhores ferramentas e recursos em seus trabalhos. Então, nós repetimos o mesmo ciclo várias e várias vezes.
Então, antes de ter a lealdade dos clientes, é preciso ter a dos funcionários?
Sim. Comece com seus funcionários e ganhe a confiança e lealdade deles. Então, comunique seu comprometimento com a lealdade de seus clientes. Nós chamamos de programa “clientes para a vida”. Mas não fique falando sobre isso, institucionalize a ideia com processos e práticas. Mostre para seus clientes que você, pessoalmente, se importa com eles. Crie relacionamentos. Mensure sua taxa de retenção de clientes – a nossa é de 95% – e tenha pessoas especificamente responsáveis por cuidar disso.
Como é feita a contratação de pessoas na Beryl?
Nós trabalhamos muito para colocar as pessoas certas na equipe, mesmo para aquelas que atendem o telefone na Beryl. De cada cem currículos que vemos, contratamos aproximadamente quatro pessoas. Nós temos um processo de entrevistas múltiplas, perguntamos coisas relacionadas ao comportamento e a atitude e usamos avaliações de perfil. Nós acreditamos que a pessoa se encaixar na empresa é mais importante do que a habilidade. Nós podemos ensinar a habilidade, mas não a atitude.
Que tipo de treinamento vocês oferecem aos colaboradores?
Somos muito comprometidos com treinamento porque a maioria das pessoas quer aprender e melhorar pessoal e profissionalmente. Os novos operadores de telemarketing passam por 200 horas de treinamento antes de atenderem uma ligação sozinhos no call center. O suporte para engajamento do funcionário é um programa extensivo que ensina quem somos e como trabalhamos. Treinamento é muito importante para desenvolver uma organização que aprende, não importa o tamanho.
Na Beryl, vocês fazem vários programas juntos. Qual é a coisa mais diferente que você já fez pelos funcionários?
Não é uma questão de fazer algo diferente, mas sim de ser consistente e pessoal, como: escrever bilhetes à mão e mandar entregar pelo correio em suas casas, fazer filmes engraçados todo ano, em que apareço sempre como um personagem diferente, dar a cada funcionário um cartão de US$50 quando a gasolina sobe muito e andar na sala do call center e perguntar sobre seus dias e suas famílias.
Vocês investem em algum tipo de publicidade?
Nós não fazemos publicidade de nossos serviços. A maioria de nossos clientes veio por indicação de outros satisfeitos e do famoso boca a boca. Enquanto chamadas frias podem, algumas vezes, funcionar, nós sempre sentimos que a melhor maneira de vender algo é desenvolver relações a longo prazo. Mas já utilizamos muito a assessoria de imprensa, e essa ferramenta nos ajudou a conseguir os primeiros clientes. Nós também nos posicionamos como os “líderes do pensamento” por meio do nosso braço educacional chamado Instituto Beryl, em que criamos conteúdo específico voltado para treinamento e melhoria da gestão no ramo de saúde. Isso tem um ótimo efeito em nosso negócio e ajuda a marca a crescer.
Falando em crescimento, por que algumas empresas estão tão preocupadas em serem maiores, e não melhores? A excelência está, de alguma forma, relacionada ao tamanho da companhia?
A excelência está nos olhos de quem vê. Se você tem diretores e gerentes procurando um retorno específico em um determinado período de tempo, eles provavelmente estarão interessados apenas em taxa de crescimento e lucratividade. No entanto, hoje os investidores inteligentes, e também os consumidores, estão percebendo que empresas com um propósito e uma aproximação de seusstakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, investidores e comunidade) sobrevivem e obtêm melhores resultados a longo prazo. Nós decidimos, tempos atrás, ser uma empresa excelente, em vez de grande. Tivemos, sim, crescimento em nosso faturamento e lucratividade nos últimos dez anos, mas é muito mais importante para nós sermos excelentes no que fazemos, melhorar a vida das pessoas que trabalham conosco e oferecer um serviço excepcional para nossos clientes.
Você acha que essa excelência depende da presença do dono ou de um líder específico?
O dono tem de ditar o tom da cultura e acreditar nela. Não há dúvidas de que a Beryl é uma reflexão da minha pessoa. Mas o dono também precisa perceber que a empresa não é sobre ele/ela e precisa delegar a responsabilidade, incentivando outras pessoas a tomarem decisões, viver e respirar a cultura. A empresa precisa sobreviver sem a gente. Eu consegui equilibrar a minha vida e empresa recrutando um time de gerentes no qual eu confio e respeito. Eles sabem o que espero e minha influência está sempre lá, independentemente se estou ou não no prédio.
Conte-nos um pouco sobre o novo projeto, a Small Giants Community (Comunidade dos Pequenos Gigantes). Quais são seus principais objetivos?
Existe um livro excelente que foi escrito há alguns anos por Bo Burlingham (que já palestrou na ExpoVendaMais 2007), chamado Small giants: companies that choose to be great instead of big (Pequenas gigantes: empresas que escolhem ser excelente em vez de grandes). Eu li essa obra e fiquei muito inspirado pelo trabalho do Bo. Então, pedi para ele escrever o prefácio do meu livro. Ele atenciosamente aceitou e iniciamos uma amizade. Bo e eu sabemos que existe uma oportunidade enorme para uma comunidade mundial de empresas que são Pequenas Gigantes ou, mais importante, aquelas que querem ser Pequenas Gigantes. Nosso objetivo é criar uma relação pessoal com esses líderes. Nós teremos um programa de aprendizado e troca de experiências on-line, treinamento e serviços únicos como o Safari Pequenas Gigantes, no qual faremos um tour por empresas especiais no mundo todo.
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